09 de febrer 2014

Desplegar todo el potencial de las personas




A veces, uno va a reuniones en grandes organizaciones en las que uno tiene la sensación que la mitad de los asistentes a la cita están para vigilar a los demás que no osen pasar la ralla de su silo. Lo que prima es el control y en gran parte la cultura del autocontrol, cuando no directamente del  miedo. Son profesionales muy preparados que dedican muchas energías a neutralizarse internamente. Me parecen de otro tiempo. No veo cómo organizaciones con miedo vayan a ser creativas, innovadoras, adaptativas. Creo que en el futuro las organizaciones deberán preocuparse más por canalizar la energía de su talento que en coartarla. Las empresas crecen cuando saben ser plataformas para hacer crecer a las personas. No puede haber una progresión infinita en sueldo y responsabilidad, pero crecer, como personas y como profesionales, va más allá del sueldo y del título de nuestra tarjeta de visita. El crecimiento personal es una responsabilidad compartida en la que la principal parte la debe poner uno mismo, sin duda. Pero el crecimiento personal basado en el propio ejercicio de cultivar el talento debe encontrar una lógica empresarial que dé alas a la gente, que invite a pensar y a comprometerse. Las empresas de miedo y escalafón me parecen caducas, menos preparadas para competir en un mundo de gran complejidad dónde todo talento es poco.

¿de qué modo las organizaciones pueden ayudar a las personas a desplegar todo su potencial?

1. Fomentando una lógica en la que gestionar no está separado de aprender y de convivir. La meritocracia se debería basar en permitir avanzar más rápido a los que concretan su talento en resultados y que, además, ayudan a crear climas de convivencia profesional positivos.

2. Entendiendo que talento no es exhibir brillantez entre diletantes sino resultados entre expertos.

3. Estableciendo cadenas de confianza y responsabilidad. A fuera se compite y se colabora, dentro también,  pero con sentido y empatía. 

4. Definiendo retos que desborden silos.

5. Concibiendo el liderazgo como servicio, como la palanca que facilita que cada persona dé lo mejor de sí. Un liderazgo que fundamente el carisma en el ejemplo y en una lógica de hechos que además deben ser comunicados de un modo atractivo, ilusionante.

6, Acostumbrando a las personas a pensar solos y a razonar en equipo (razonar en grupo no es lo mismo que razonar en equipo).

7. Haciendo de la complejidad algo natural que se resuelve naturalmente en equipo, con el esfuerzo y las energías de todos.

8. Buscando trascendencia al trabajo, ensayando que además de los objetivos económicos que hacen sobrevivir  y crecer a una empresa existan objetivos de  carácter social.

9. Haciendo que la jerarquía sea vista como la estratificación de la responsabilidad más que una cadena de poder y prebendas. A más responsabilidad, más servicio y más necesidad de basar en el respeto en la capacidad de inspirar a los demás.

10. Compatibilizando crecimiento personal con resultados compartidos. Todo se derrumba sin resultados. Las holacracias o dan resultados o son un espejismo.     

Vuelvo a pensar en esa reunión llena de gente que se preocupa más por vigilar al otro que por desplegarse, dónde hay más miedo que verdadera ilusión por crear un valor radicalmente diferencial para los clientes. No tengo dudas, las organizaciones que debemos construir son pistas en las que despegan personas con la condición que deben aterrizar resultados. Afrontar la complejidad requiere energías desatadas con sentido, alineadas con nuevos liderazgos.       


(la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)            


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04 de febrer 2014

Ser socio y ser accionista



Ser accionista no me parece exactamente lo mismo que ser socio. Ya sé que los expertos lo saben definir perfectamente. Este no es un post técnico ni jurídico. Escribo desde mi limitada experiencia de accionista y de socio. Ser accionista es tener una parte de la propiedad de una empresa pero no implica latir con la empresa. Ser socio es estar del mismo lado. Es asumir responsabilidades conjuntamente. Para ser socios hay que aprender juntos, celebrar éxitos, encajar fracasos, apostar por la innovación tomando decisiones de riesgo compartidas. Cuando los accionistas quieren vender no apuestan por innovar, apuestan por maquillar la empresa, hacerla más interesante que perdurable. Los socios apuestan por la innovación por responsabilidad social porque es la mejor manera de construir el futuro. Los accionistas leen números. Los socios leen el valor presente y futuro. Son lógicas legítimas pero distintas.  La maximización del valor para el accionista ha sido una moda estúpida que ha hecho añicos la confianza y la ética de muchas empresas. ( ver al respecto el extraordinario artículo de Steve Denning en Forbes The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-dumbest-idea-in-the-world/ ). Es la máxima del corto alcance. Los socios estiman los beneficios como el que más pero en una senda de sostenibilidad propia y de responsabilidad social. Nadie quiere perder. Ni el accionista, ni el socio, pero la perspectiva es a menudo distinta.

Uno se puede sentir socio y no ser accionista y se puede ser accionista y no practicar como socio. Lo ideal es que los accionistas de las empresas, especialmente cuando no son muy grandes, sean socios leales, a las duras y a las maduras. Encontrar accionistas, inversores, no es fácil. Encontrar buenos socios es de lo más difícil. 
( la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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