30 de desembre 2015

Sobrediagnosticados




Post publicado en Sintetia el 20 de Noviembre de 2015

Sobrediagnosticarse es una de les formas más habituales de resistencia al cambio. El exceso de diagnóstico siempre fue una enfermedad infantil de la planificación estratégica y ahora lo es de la innovación. El diagnóstico excesivo no es refugio de prudentes sino de pusilánimes.

Lo he comprobado en multitud de ocasiones. Lo he visto en profesores de universidad que quieren crear una start up pero a los que siempre les falta un ensayo más para dar el paso. Lo he visto en planes estratégicos de universidad que hacen diagnósticos que, de tan lentos, son verdaderos ensayos históricos cuando ven la luz. Lo he visto en directivos que siempre piden un estudio más de mercado para evitar el abismo que sienten ante la innovación. Lo he visto en política, dónde los comités de estudio son puras tácticas de dilación y mareo de la perdiz. A toda esta gente, la llegada del Big Data los va a instalar directamente en la parálisis por análisis. Son ese tipo e gente que en vez de empezar a utilizar el análisis de datos en serio, pedirá veinte informes sobre el impacto del Big Data.

Pensemos por ejemplo en el mundo de las políticas de educación superior, cada gobierno ha pedido un libro blanco sobre la universidad (desde el informe Bricall del 2000) a cual más reiterativo. El problema de la universidad no es añadir diagnósticos, es de liderazgo, de volumen de recursos, de gestión de talento y de eficacia en algunas áreas, véase por ejemplo la valorización del conocimiento nacido de la investigación. Decir veinte veces que hay que cambiar la gobernanza universitaria para luego no hacer nada es para nota.

Los expertos en sobrediagnosticar siempre tienen un último as en la manga: el benchmarking. Cuando ya genera un poco de vergüenza pedir más estudios, entonces siempre queda el benchmarking. Adornar los análisis con un ramillete de buenas prácticas permite alargar más el momento de tomar decisiones. El benchmarking en innovación hay que hacerlo siempre después de generar un nuevo concepto, nunca antes. Y en estrategia, el benchmarking, puede ser relevante si no olvidamos que las prácticas de otros son protagonizadas por personas que no necesariamente tienen el mismo perfil de quién quiere emularlas.

La última bala en la recámara es la prueba piloto. Si no hemos estado suficientemente entretenidos con sobredosis de diagnóstico y con un benchmarking compulsivo, siempre podemos eternizar las pruebas piloto. No es que no haya que hacer pruebas, es que hay que hacerlas con agilidad y tocando cliente/usuario final. El Lean Start Up básicamente es un método que eliminó de un plumazo esas pruebas piloto que eran sobretodo excusas para no enfrentar decisiones clave respecto de una propuesta innovadora.  A partir de prototipos imperfectos pero suficientes, se propone pivotar entorno a las reacciones de los clientes.


Ustedes creen seriamente que con tanto sobrediagnóstico, benchmarking y pruebas piloto por doquier, hubiera nacido Facebook, o Apple hubiera sacado el iPod, o Amazon estaría ofreciendo espacio en el Cloud ? No me gustaría que se me interpretase mal. Las cosas hay que estudiarlas. No puede haber ni precipitación tecnológica ni de mercado. Pero hay algo evidente, debemos tener claro cuando pedimos más conocimiento si realmente lo necesitamos para tomar un decisión responsable o cuando simplemente lo pedimos para darnos una prórroga tras otra que nos evite tomar decisiones. Los líderes innovadores saben que no van a poder eliminar el riesgo ni con cien estudios más. Saben que factores no menores en innovación como el sentido emprendedor, la empatía con el cliente, la agilidad en desarrollar soluciones, no se solucionan solamente con informes, si no fundamentalmente con actitud y liderazgo.

Tenemos una tendencia natural al sobrediagnóstico que va a chocar con la gestión de la complejidad que va a condicionar la dirección de las organizaciones. En el muevo paradigma de la gestión de la complejidad, será evidente que más que pedir más datos, lo fundamental será ser capaz de generar síntesis estratégicas y propuestas de valor innovadoras con mucha fluidez. Los que se instalen en el sobreanálisis nunca llegarán a síntesis operativas.


Necesitamos diagnósticos rápidos, en los que manejar datos muy diversos no nos haga perder la agilidad. Es mejor un diagnóstico rápido y útil que un diagnóstico perfecto pero fuera de tiempo, por tanto, inútil. La realización de diagnósticos ágiles y de síntesis estratégicas fluidas será una característica del nuevo management que deberá abordar el reto de la gestión de la complejidad.

La imagen pertenece a una obra de Rafael


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07 de novembre 2015

Empresas más allá del beneficio




Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.


Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015 

Detalle de obra de Ghirlandaio


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¿Estamos ante el fin del I+D?




¿estamos ante el fin del I+D?

¿estamos ante el fin del I+D? La pregunta es más que pertinente. La respuesta es no. En cambio estamos en una etapa distinta de  la que I+D se confundía con I+D + i. En las últimas décadas la i pequeña adquirió vida propia. Las empresas podían innovar sin ser líderes en I+D y las empresas que invertían mucho en I+D no necesariamente eran las más innovadoras. La mayoría de las empresas con mucha capacidad de I+D son empresas innovadoras pero no por correlación directa. Quizás todo empieza con la famosa frase de Jobs comparando en los años ochenta la innovación entre IBM y Apple:

Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. Its not about money. Its about the people you have, how youre led, and how much you get it. 

A parte de dinero invertido en I+D la innovación necesita otra mirada entre los que la impulsan. Necesita lateralidad. A veces necesita entender menos de algo pero tener la mente mucho más abierta. La innovación requiere de gente que no sepa la lista de imposibles, de innovadores que desafían las culturas corporativas basadas en éxitos pasados y las sentencias del “no inventado aquí”.

La innovación abierta llegó para quedarse y ser mainstream en la forma de innovar. Tanto es así que algunas empresas incluso se desprendieron o redujeron mucho sus departamento de I+D. Lo importante era saber aplicar el conocimiento nuevo más que crearlo. Además, juntar talento interno y talento externo parece de sentido común.

Sin embargo, no hay que olvidar que muchos departamentos de I+D fueron claves para entender la revolución tecnológica que emergió en los ochenta pero que llevaba gestándose en laboratorios de I+D míticos, como el de Bell o el de Xerox, treinta o cuarenta años antes. No toda la innovación surge en meses. Igual que no todo el I+D acaba en innovación por años que un proyecto pueda llevar. Los departamentos corporativos de I+D jugaron en el siglo XX un papel fundamental. ¿También lo jugarán en el siglo XXI?

¿qué factores serían importantes para dar sentido a un departamento de I+D en nuestros días? Aquí van algunas sugerencias:

1. que esté muy focalizado estratégicamente. Que huya del conocimiento “commodity” que le pueda venir de fuera. Que se centre en franjas de conocimiento de su negocio actual o de negocios futuros en los que ellos puedan desarrollar una investigación diferencial. El factor de diferenciación es clave.
2. que sepa clusterizar y usar el conocimiento que universidades, centros de investigación y otras empresas les puedan proveer. Debe ser un I+D que tenga, en ese sentido, el mismo espíritu de la innovación abierta.
que haga un uso inteligente y ágil de la propiedad intelectual, reservándola o abriéndola a partir de criterios muy prácticos.
3. que despliegue un “pipeline” con objetivos diversos. Algunos más de corto plazo y pegados a negocios cercanos. Otros más de medio y largo plazo, que se inspiren en las visiones a largo de su compañía y que tengan a su vez capacidad de inspirar estrategias futuras.
4. que pueda plantearse con naturalidad vender sus servicios a otras empresas, e incluso en según que condiciones a la competencia (como magistralmente lo ha hecho Enric Barba en el Grupo Cirsa).
5. que aproveche los recursos públicos de fondos competitivos para el I+D pero 6. que no sea “follower” de los mismos si no de la estrategia de su empresa.
7. que explore aquellas tecnologías que pueden disrumpir su negocio, para poder desarrollar estrategias alternativas o para liderar el propio cambio en su sector.
8. que huya de las burocracias del I+D.
9. que tenga una cultura orientada a resultados, no a “papers”. Los “papers” se hacen en la universidad y deben saber aprovecharse. Pero un departamento de I+D de una empresa no es una universidad.
10. que sea radicalmente meritocrático en su gestión de talento.


Los departamentos de I+D, los centros tecnológicos de grandes empresas, no solamente pueden tener sentido todavía hoy, pueden ser verdaderos motores de cambio y transformación. Pero para ello, deben participar de una cultura abierta y no perder de vista que su propósito es crear conocimiento útil para su empresa y para la sociedad. Además pueden ser una plataforma de incubación de proyectos que sin perder la orientación a resultados huyan del cortoplacismo. Para hagan todo ello, necesitarán ser liderados por directivos que sepan sintetizar muchas miradas a la vez: las internas de la empresa, la de los clientes, la de los mercados,  la de las tendencias y las disrupciones tecnológicas, la de las nuevas lógicas de conocimiento surgidas de la investigación. Con talento y este tipo de liderazgos es posible hacer de estos centros motores de transformación de las empresas que los han creado.

Este post se publicó en  Sintetia el 21 de septienbre de 2015

La imagen pertenece a una obra del Rosso Fiorentino


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25 de juny 2015

La arquitectura del compromiso en las empresas






Este post ha sido publicado en Sintetia el 8 de junio de 2015

Nos comunicamos por WhatsApp, contratamos alojamientos por Airbnb, si queremos nos movemos en Uber o BlaBlaCar. Hablamos con desparpajo de Big Data y de Internet de las Cosas. Nuestro cuerpo está a punto para vivir la mayor revolución de la bioingeniería nunca vista. A través de Skype hablaremos con traducción simultánea en distintos idiomas. Estamos considerando redefinir la manufactura con sofisticados sistemas de escaneo e impresión 3D. Pensamos en sistemas complejos capaces de afrontar el reto del cambio climático. Todo nos sitúa ante un escenario de discontinuidades severas. Y sin embargo, nuestras organizaciones nos parecen antiguas, como que cambian a un ritmo menor que el exigido por sus contextos.

Cada vez le vemos menos sentido a las empresas burocratizadas y de una jerarquía casi dictatorial. En un mundo abierto, las organizaciones mantienen un paradigma de miedo, como si la amenaza tácita fuera la única forma de alcanzar la disciplina. En vez de construir organizaciones basadas en el conocimiento y el compromiso, mantenemos organizaciones dónde triunfan los exegetas del jefe y los servidores de caprichos sin ningún trasfondo estratégico. Las organizaciones con un alto número de personas comprometidas no tienen nada que ver con aquellas en las que impera la ley del mínimo esfuerzo y la inercia como visión. Los estudios que nos llegan sobre el nivel de compromiso de las personas en las empresas son aterradores, el nivel de compromiso incondicional es muy bajo.
Necesitamos una nueva etapa en el management forjada en nuevos compromisos entre los principales actores de una empresa (clientes, accionistas, profesionales) y para con la sociedad. Necesitamos empresas donde el compromiso no sea una heroicidad sino el resultado natural de una dinámica inclusiva e ilusionante. Nuestras organizaciones requieren nuevas formas, pero sobretodo nuevas culturas, basadas en nuevos compromisos.
Aquí comparto algunos que me parecen relevantes:
1.- Autenticidad.
Hay empresas en las que el management parece de cartón piedra. Todo es apariencia. Se plantea un nuevo plan o iniciativa y todos asienten con desgana como si hacer algo nuevo fuera una excusa para evidenciar su inercia y su desidia. Hace años que perdieron la ilusión y explotan sus nichos de negocio con más rencillas que colaboración. Nada parece auténtico. Ni los discursos, ni los liderazgos. El milagro es que los clientes continúen confiando en ellos. Cualquier nuevo compromiso pasa por la autenticidad. Las organizaciones donde los discursos y la realidad convergen y tienden a la verdad son más fiables y tienen mayor capacidad de involucrar a las personas ante los desafíos complejos que les toca vivir. La autenticidad, como base del compromiso, es una apuesta por huir de la mediocridad. No hay autenticidad sin líderes auténticos.
2.- Resultados.
Sin un compromiso con los resultados, las organizaciones no sobreviven. Paradójicamente las organizaciones que confunden resultados con cortoplacismo y especulación tampoco tienden a perdurar. Ni son creíbles los discursos para los que todo el horizonte son ventas (más que satisfacción del cliente, innovación o condiciones de producción), ni son creíbles los discursos “happy flowers” que olvidan que tener resultados es un imperativo que permite todo lo demás. Los resultados sostenidos implican compromiso sostenido. 
3.- Equilibrio. 
Las empresas tienen cuatro grandes stakeholders: accionistas, clientes, profesionales y la sociedad. Cuando se percibe una situación de equilibrio entre todos ellos, el compromiso fluye con mayor facilidad que cuando se perciben excesivos desequilibrios hacia los accionistas o los profesionales o se entra en dinámicas de servicio a los clientes no sostenibles. El equilibrio y la visión a largo plazo son básicos para establecer compromisos de largo alcance.
4.- Mérito.
Las empresas que saben promover, evaluar y reconocer el mérito son las únicas que pueden hacer gestión de talento. No hay nada más descorazonador para un profesional que saberse en un paraíso de trepas ajenos al mérito. La meritocracia en organizaciones de conocimiento es fundamental para atraer y manejar el talento. Pero además, la meritocracia implica un sentido de justicia compartido, sube el que lo merece, no el que tiene ayudas alternativas. El compromiso es mucho más fácil con reglas meritocráticas que democratizan las oportunidades que con decisiones arbitrarias.
5.- Innovación responsable.
Se requiere mucho compromiso para que la innovación fructifique. Con espíritu funcionarial poca innovación va a surgir. Innovar no es fácil. Hay que estar enchufado, apasionado, para que las innovaciones radicales se conciban y se concreten. Además hay que innovar responsablemente en dos sentidos: primero en el de la propia empresa, las empresas que quieren hacer perdurar su comunidad, innovan por responsabilidad de futuro. Segundo, por responsabilidad social, hay que promover innovaciones que vayan más allá de la pura eficiencia y que creen mercados, que sean capaces de impulsar olas de nueva riqueza.
6.- Transparencia.
La transparencia y la comunicación facilitan el compromiso. La ocultación y la paranoia fomentan el que la gente se desenganche de sus organizaciones. Las fronteras de las organizaciones son cada vez más líquidas y las redes sociales se han convertido en altavoces de todas las incongruencias corporativas. Es difícil comprometer a la gente desde el secretismo y solamente con la comunicación de arriba a bajo. Es mejor empoderar y comprometer, que mantenerse en el viejo paradigma de mandar y obedecer.
7.- Motivación.
La motivación es el alma del compromiso. No se trata tanto de motivar a la gente cómo de no desmotivarla con sandeces, incongruencias evitables y esfuerzos estúpidos. A la gente hay que pedirle que se auto-motive pero luego hay que procurar no empañar esa motivación. Los equipos sin motivación no funcionan y devienen grupos dónde todo es farragoso. La motivación es algo fundamental, debe alimentar compromisos a prueba de coyunturas. De hecho, la motivación es tan importante que no puede ser impuesta.
8.- Respeto y empatía.
Sin respeto, puede haber obediencia, pero no hay compromiso. A la que se diluyen la presión o los incentivos, sin respeto, no hay compromiso. Las personas respetamos a los jefes de los que aprendemos y se comportan con integridad. La espiral de respeto es paralela a la espiral de compromiso. Las gobernanzas deben atender tanto o más al respeto que a la autoridad. Una forma de respeto es la empatía con los otros profesionales, con los clientes, con los accionistas y con la sociedad. La empatía nace de un reconocimiento y un respeto. La empatía es básica para todo, para liderar, para servir, para innovar. La empatía si es impuesta es ridícula porqué no responde a un compromiso real. La empatía no es exclusiva ni responsabilidad de la alta dirección; es algo que atañe a todos los que pertenecen a una organización.
9.- Emprendimiento.
Las organizaciones pueden ser grandes plataformas para el emprendimiento (ya sea intraemprendimiento o emprendimiento corporativo). Pero emprender, igual que innovar, es vivir una experiencia rotunda, para nada inercial, llena de compromiso y de riesgo. Las empresas están mejorando pero todavía les queda mucho para promover y gestionar mejor el compromiso emprendedor de muchos de sus profesionales.
10.- El valor de lo social.
Lo social es la otra cara de la luna de un proceso de creación de valor. Puede ser la otra cara de muchas monedas corporativas. Estamos avanzando en superar los trade off en los modelos de negocio y estamos aprendiendo a que el beneficio corporativo y el beneficio social no sean excluyentes sino simbióticos. A eso se dedica la Singularity University entre otros. El componente social incrementa el compromiso de las personas de un modo notable. Saber que el resultado de un trabajo sirve para crear un doble valor, corporativo y social, es dar al compromiso razones poderosas.
Una organización es un proyecto basado en compromisos compartidos. Cuanto más se hunden estos compromisos en la cultura organizacional más sólidos son. Los compromisos son las verdaderas palancas de las organizaciones, la que consiguen hitos imposibles. Los compromisos son los que están detrás de las organizaciones en las que el todo es mucho más que la suma de sus partes. Los compromisos son esa mezcla de responsabilidad, voluntad y sintonía que permite a las personas crecer dando lo mejor de sí mismas. Debemos aprender a diseñar mejor nuestras empresas para el compromiso. Sin compromiso no funciona esa ética del esfuerzo que ha permitido crear muchas empresas solventes y perdurables.

(La pintura es un fragmento de un fresco de Giovanni de Piamonte)


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