07 de novembre 2015

¿Estamos ante el fin del I+D?




¿estamos ante el fin del I+D?

¿estamos ante el fin del I+D? La pregunta es más que pertinente. La respuesta es no. En cambio estamos en una etapa distinta de  la que I+D se confundía con I+D + i. En las últimas décadas la i pequeña adquirió vida propia. Las empresas podían innovar sin ser líderes en I+D y las empresas que invertían mucho en I+D no necesariamente eran las más innovadoras. La mayoría de las empresas con mucha capacidad de I+D son empresas innovadoras pero no por correlación directa. Quizás todo empieza con la famosa frase de Jobs comparando en los años ochenta la innovación entre IBM y Apple:

Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. Its not about money. Its about the people you have, how youre led, and how much you get it. 

A parte de dinero invertido en I+D la innovación necesita otra mirada entre los que la impulsan. Necesita lateralidad. A veces necesita entender menos de algo pero tener la mente mucho más abierta. La innovación requiere de gente que no sepa la lista de imposibles, de innovadores que desafían las culturas corporativas basadas en éxitos pasados y las sentencias del “no inventado aquí”.

La innovación abierta llegó para quedarse y ser mainstream en la forma de innovar. Tanto es así que algunas empresas incluso se desprendieron o redujeron mucho sus departamento de I+D. Lo importante era saber aplicar el conocimiento nuevo más que crearlo. Además, juntar talento interno y talento externo parece de sentido común.

Sin embargo, no hay que olvidar que muchos departamentos de I+D fueron claves para entender la revolución tecnológica que emergió en los ochenta pero que llevaba gestándose en laboratorios de I+D míticos, como el de Bell o el de Xerox, treinta o cuarenta años antes. No toda la innovación surge en meses. Igual que no todo el I+D acaba en innovación por años que un proyecto pueda llevar. Los departamentos corporativos de I+D jugaron en el siglo XX un papel fundamental. ¿También lo jugarán en el siglo XXI?

¿qué factores serían importantes para dar sentido a un departamento de I+D en nuestros días? Aquí van algunas sugerencias:

1. que esté muy focalizado estratégicamente. Que huya del conocimiento “commodity” que le pueda venir de fuera. Que se centre en franjas de conocimiento de su negocio actual o de negocios futuros en los que ellos puedan desarrollar una investigación diferencial. El factor de diferenciación es clave.
2. que sepa clusterizar y usar el conocimiento que universidades, centros de investigación y otras empresas les puedan proveer. Debe ser un I+D que tenga, en ese sentido, el mismo espíritu de la innovación abierta.
que haga un uso inteligente y ágil de la propiedad intelectual, reservándola o abriéndola a partir de criterios muy prácticos.
3. que despliegue un “pipeline” con objetivos diversos. Algunos más de corto plazo y pegados a negocios cercanos. Otros más de medio y largo plazo, que se inspiren en las visiones a largo de su compañía y que tengan a su vez capacidad de inspirar estrategias futuras.
4. que pueda plantearse con naturalidad vender sus servicios a otras empresas, e incluso en según que condiciones a la competencia (como magistralmente lo ha hecho Enric Barba en el Grupo Cirsa).
5. que aproveche los recursos públicos de fondos competitivos para el I+D pero 6. que no sea “follower” de los mismos si no de la estrategia de su empresa.
7. que explore aquellas tecnologías que pueden disrumpir su negocio, para poder desarrollar estrategias alternativas o para liderar el propio cambio en su sector.
8. que huya de las burocracias del I+D.
9. que tenga una cultura orientada a resultados, no a “papers”. Los “papers” se hacen en la universidad y deben saber aprovecharse. Pero un departamento de I+D de una empresa no es una universidad.
10. que sea radicalmente meritocrático en su gestión de talento.


Los departamentos de I+D, los centros tecnológicos de grandes empresas, no solamente pueden tener sentido todavía hoy, pueden ser verdaderos motores de cambio y transformación. Pero para ello, deben participar de una cultura abierta y no perder de vista que su propósito es crear conocimiento útil para su empresa y para la sociedad. Además pueden ser una plataforma de incubación de proyectos que sin perder la orientación a resultados huyan del cortoplacismo. Para hagan todo ello, necesitarán ser liderados por directivos que sepan sintetizar muchas miradas a la vez: las internas de la empresa, la de los clientes, la de los mercados,  la de las tendencias y las disrupciones tecnológicas, la de las nuevas lógicas de conocimiento surgidas de la investigación. Con talento y este tipo de liderazgos es posible hacer de estos centros motores de transformación de las empresas que los han creado.

Este post se publicó en  Sintetia el 21 de septienbre de 2015

La imagen pertenece a una obra del Rosso Fiorentino

1 comentari:

08 de novembre, 2015 12:01
Amalio Rey ha dit...

Muy buen post, Xavier. Por ampliar perspectivas, creo que hay cosas del I+D que nunca cambian, y en ese sentido quizás tu lectura puede parecer un poco elitista. Me explico. Un modelo de Dpto. de I+D que siempre va a tener sentido y que no ha perdido ninguna actualidad es el que se inspira en el concepto de “absorptive capacity” o “capacidad de absorción” que plantearon W. Cohen y D.A. Levinthal, allá por 1990. Como bien sabes, se refiere a la habilidad de una empresa para reconocer el valor de una nueva información tecnológica externa así como de asimilarla y adaptarla a las necesidades de su negocio. Sabiendo eso, muchas empresas pueden estar interesadas en crear unidades de I+D con el objetivo primordial de mejorar su “capacidad de absorción” de los avances generados en el entorno y no tanto para desarrollar I+D original. Estas unidades permiten que la empresa mantenga un nivel científico-tecnológico alto (y actualizado) para poder identificar, interpretar y asimilar los avances de otros. Eso explica que muchas Pymes puedan tener “departamentos de I+D” para que lideren esta capacidad de absorción actuando como “nodos de capilaridad”, incluso cuando su actividad se limite a innovar y no realicen I+D propiamente dicha. Un aumento de esa capilaridad y una adecuada gestión de redes pueden repercutir muy positivamente en la capacidad de la empresa (no importa su tamaño) para potenciar sanos hábitos de innovación abierta. En ese sentido, creo que no hemos cambiado tanto :-)