15 de maig 2015

El riesgo de la mediocridad






Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html ). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad.

Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman) , la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad esta hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados ( más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele. 

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)


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01 de maig 2015

La innovación del Tiqui Taca






Post publicado en  Sintetia el 13 de abril de 2015


Tiqui Taca: dícese de un sistema de juego futbolístico que consiste en una extraordinaria cantidad de pases entre jugadores de un mismo equipo con objetivo de ordenar sus transiciones al ataque y desordenar al contrario. El tiqui taca sin goles, es una suerte de preciosismo futbolístico estéril. Es plástica inútil. La selección española y, especialmente, el Barça de Guardiola fueron consideraros equipos de excelencia cuando combinaron preciosismo con resultados y recibieron muchas críticas cuando el juego de posesión elevada se mostraba barroco pero inofensivo.

Hay también una innovación tiqui taca. La que hace preciosismo con retos, ideas y prototipos pero no llega nunca al mercado. La que pone más énfasis en la liturgia que en los resultados. La que piensa más en funnels que en clientes. La innovación tiqui taca es la que esgrimen las empresas que no pueden responder a la pregunta de cual es su índice de vitalidad ( % de ingresos o beneficios que se corresponden con proyectos nacidos de una sistemática de innovación y que hace 2 o 3 años no existían). Hay una forma de ver la innovación en la que esta es siempre tangencial, está ahí, se roza, pero no penetra al corazón del negocio. Esta innovación tiqui taca, ni prepara ante la disrupción, ni permite sedimentar la convicción de que afrontar cambios profundos no es algo excepcional si no algo consustancial a las organizaciones contemporáneas.

La innovación en las empresas sirve básicamente para tres cosas:

1) impactar en la cuenta de explotación gracias al desarrollo de nuevos productos y servicios que aportan un carácter diferencial para los clientes.

2) Preparar a la organización para cambios culturales que permitan afrontar con garantías procesos de transformación rápidos y radicales.

3) Definir un perímetro de negocios abierto, capaz de concretar alianzas y modelos de negocio compartidos.

A la innovación tiqui taca, la que se recrea pero no produce resultados, se la combate desde arriba, con líderes que den ejemplo. Líderes que no juzguen la innovación de los demás simplemente, si no  líderes que sean innovadores, que exploren, que den ejemplo. Líderes cuyo criterio sobre el riesgo permita también la innovación radical y la capacidad de responder o acelerar la disrupción. Sin líderes inspiradores e innovadores el riesgo de innovación tiqui taca es muy alto.

Los modelos de innovación deben ser poliédricos. Funcionan cuando saben combinar el bottom up con el top down y cuando la lateralidad no es un episodio sino una mecánica natural de innovar. Estos modelos ayudan a involucrar a la gente y a hacer realidad el cambio cultural además de focalizarse en retos y proyectos orientados a resultados.

Innovar no es fácil. Es difícil. Hacerlo desde organizaciones instaladas con negocios muy consolidados es todavía más difícil.  Encontrar modelos de negocio o tecnologías que nos permitan sustituir antiguos modelos de éxito (vacas lecheras) que periclitan es uno de los retos más importantes que tienen una organización y sus directivos.

Las empresas cada vez gestionan mejor la innovación. Los modelos del tiqui taca sin goles o del ruido sin nueces cada vez se ponen más en evidencia. Pero que exista mayor preparación y se superen algunos papanatismos no quiere decir que la innovación sea fácil. Al contrario, a mayor profesionalidad más consciencia de la dificultad del reto de innovar alcanzado resultados significativos y cambio cultural para estar entrenado ante transformaciones importantes. 

(la imagen pertenece a una obra de Pinturicchio)


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