07 de novembre 2015

Empresas más allá del beneficio




Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.


Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015 

Detalle de obra de Ghirlandaio


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¿Estamos ante el fin del I+D?




¿estamos ante el fin del I+D?

¿estamos ante el fin del I+D? La pregunta es más que pertinente. La respuesta es no. En cambio estamos en una etapa distinta de  la que I+D se confundía con I+D + i. En las últimas décadas la i pequeña adquirió vida propia. Las empresas podían innovar sin ser líderes en I+D y las empresas que invertían mucho en I+D no necesariamente eran las más innovadoras. La mayoría de las empresas con mucha capacidad de I+D son empresas innovadoras pero no por correlación directa. Quizás todo empieza con la famosa frase de Jobs comparando en los años ochenta la innovación entre IBM y Apple:

Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. Its not about money. Its about the people you have, how youre led, and how much you get it. 

A parte de dinero invertido en I+D la innovación necesita otra mirada entre los que la impulsan. Necesita lateralidad. A veces necesita entender menos de algo pero tener la mente mucho más abierta. La innovación requiere de gente que no sepa la lista de imposibles, de innovadores que desafían las culturas corporativas basadas en éxitos pasados y las sentencias del “no inventado aquí”.

La innovación abierta llegó para quedarse y ser mainstream en la forma de innovar. Tanto es así que algunas empresas incluso se desprendieron o redujeron mucho sus departamento de I+D. Lo importante era saber aplicar el conocimiento nuevo más que crearlo. Además, juntar talento interno y talento externo parece de sentido común.

Sin embargo, no hay que olvidar que muchos departamentos de I+D fueron claves para entender la revolución tecnológica que emergió en los ochenta pero que llevaba gestándose en laboratorios de I+D míticos, como el de Bell o el de Xerox, treinta o cuarenta años antes. No toda la innovación surge en meses. Igual que no todo el I+D acaba en innovación por años que un proyecto pueda llevar. Los departamentos corporativos de I+D jugaron en el siglo XX un papel fundamental. ¿También lo jugarán en el siglo XXI?

¿qué factores serían importantes para dar sentido a un departamento de I+D en nuestros días? Aquí van algunas sugerencias:

1. que esté muy focalizado estratégicamente. Que huya del conocimiento “commodity” que le pueda venir de fuera. Que se centre en franjas de conocimiento de su negocio actual o de negocios futuros en los que ellos puedan desarrollar una investigación diferencial. El factor de diferenciación es clave.
2. que sepa clusterizar y usar el conocimiento que universidades, centros de investigación y otras empresas les puedan proveer. Debe ser un I+D que tenga, en ese sentido, el mismo espíritu de la innovación abierta.
que haga un uso inteligente y ágil de la propiedad intelectual, reservándola o abriéndola a partir de criterios muy prácticos.
3. que despliegue un “pipeline” con objetivos diversos. Algunos más de corto plazo y pegados a negocios cercanos. Otros más de medio y largo plazo, que se inspiren en las visiones a largo de su compañía y que tengan a su vez capacidad de inspirar estrategias futuras.
4. que pueda plantearse con naturalidad vender sus servicios a otras empresas, e incluso en según que condiciones a la competencia (como magistralmente lo ha hecho Enric Barba en el Grupo Cirsa).
5. que aproveche los recursos públicos de fondos competitivos para el I+D pero 6. que no sea “follower” de los mismos si no de la estrategia de su empresa.
7. que explore aquellas tecnologías que pueden disrumpir su negocio, para poder desarrollar estrategias alternativas o para liderar el propio cambio en su sector.
8. que huya de las burocracias del I+D.
9. que tenga una cultura orientada a resultados, no a “papers”. Los “papers” se hacen en la universidad y deben saber aprovecharse. Pero un departamento de I+D de una empresa no es una universidad.
10. que sea radicalmente meritocrático en su gestión de talento.


Los departamentos de I+D, los centros tecnológicos de grandes empresas, no solamente pueden tener sentido todavía hoy, pueden ser verdaderos motores de cambio y transformación. Pero para ello, deben participar de una cultura abierta y no perder de vista que su propósito es crear conocimiento útil para su empresa y para la sociedad. Además pueden ser una plataforma de incubación de proyectos que sin perder la orientación a resultados huyan del cortoplacismo. Para hagan todo ello, necesitarán ser liderados por directivos que sepan sintetizar muchas miradas a la vez: las internas de la empresa, la de los clientes, la de los mercados,  la de las tendencias y las disrupciones tecnológicas, la de las nuevas lógicas de conocimiento surgidas de la investigación. Con talento y este tipo de liderazgos es posible hacer de estos centros motores de transformación de las empresas que los han creado.

Este post se publicó en  Sintetia el 21 de septienbre de 2015

La imagen pertenece a una obra del Rosso Fiorentino


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