12 de desembre 2016

El management en la era de la agilidad. Notas personales del Global Peter Drucker Forum 2016




La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”.  La acumulación de primeras figuras del management es apabullante ( Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante  de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del  mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del  management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.

Este año el GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado.  Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management.  Todo el Fórum ha venido  presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido.  Aquí van mis “take- away”:

1 1. Explotar / Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras ( explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16.  Las empresas  están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas, porqué las herramientas del explotar no sirven para explorar, cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es que porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.

22. Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora.  Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones son un pequeño porcentaje de los PIB) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las Startup y las grades empresas está cambiando ( Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream” .  Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascdender  sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las Sartup.  Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.


  3. Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo .  Además la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la Bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI ( Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas. Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw  estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información,  y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.

44. Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, post – burocráticas,  dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “ Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas – grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles ( Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas.  O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.


55. Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo ( en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).

66. Complejidad/simplicidad. No hay duda que  el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.


77. Causalidad/Probabilidad.  Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten ( no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?

88. Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores ( en este sentido son una extensión del efecto Walmart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. ( Bad time to be a worker, good time to be a consumer).


99. Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial,  siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas ( la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del  Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores ( con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas ( con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).

110. Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales, que sin ser el centro del debate son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig – zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig – zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “ A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz ( una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).


Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira ( eso de que los gurús  escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.


Este post fue publicado en Sintetia el 21 de Noviembre de 2016

La pintura pertenece a un fragmento de la obra de Johannes Vermeer.


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24 d’octubre 2016

Jefes menguantes ante la complejidad




La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.


Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes). 

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.


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23 d’agost 2016

Contra la arrogancia corporativa




Uno de los males más evidentes de las empresas es la arrogancia que a veces desprenden, ya sea premeditada o espontánea. Por descontado la expresan más en los detalles que en sus proclamas. Ese desdén con el que oyen a los que empiezan. Esa autocomplacencia que se escapa por cada costura. Ese “yo llevo muchos años en este negocio y qué me van a contar”. Ese, si no lo hacemos nosotros, no estará bien. Ese recitar todo lo que es imposible cuando alguien intentar explorar con creatividad. Ese deporte de matar las ideas nuevas que no son mainstream. Ese no contestar los mails de los “mindundis”. Ese no saludar.  Esa falta de interés por cualquier cosa que trascienda el perímetro corporativo. Esos directivos que ya han llegado tan alto que no tienen necesidad de aprender porqué no creen que nadie les pueda enseñar. Esos directivos que se consideran más sabios e importantes que sus clientes.

Malos tiempos para la arrogancia. El cementerio de empresas está lleno de compañías que lo hicieron todo perfecto hasta el último día, pero se olvidaron de lo más importante: los clientes cambian sin pedir permiso y cada vez tienen poder. Ya no son las empresas las que están en el centro del tablero, son los clientes que con sus móviles en la mano toman decisiones con toda la información que quieren. Y en este contexto, tener capacidad de adaptarse, de aprender rápido, de colaborar con otros con agilidad es cada vez más importante.

Antes el tablero venia definido por la complicación, pero ahora viene definido por la complejidad. Lo complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Lo complicado cuesta de resolver pero es previsible y permite soluciones estables, repetibles, previsibles.  Lo complejo es mucho menos previsible y estable, puesto que esta hecho de factores que interactúan entre ellos cada vez de un modo distinto. Las arrogancias corporativas se basan en la convicción de que los éxitos del pasado son fácilmente repetibles. Y cada vez es más evidente que vamos a un mundo con menos certezas y más necesidad de adaptación rápida. Era más fácil ser arrogante en un mundo complicado que en el mundo complejo.

La nuestra es la época de la complejidad, en la que todo es más fluido y menos estable, en la que no hay tiempo para la autocomplacencia y en la que necesitamos organizaciones mucho más flexibles y un nuevo management basado en la autenticidad.  Necesitamos culturas de gestión que potencien radicalmente la empatía para situarse en la piel de los clientes y procurar anticipar cambios y necesidades. También necesitamos practicar la empatía con los de dentro. Sin compromiso de la gente de dentro, cambiar es imposible. En muchas empresas sobra jerarquía y falta humildad. Por importante que hayamos sido, ahora el tablero de los negocios es abierto y viene marcado más por la agilidad que por la dimensión. Se acabó la época dorada del estilo jerárquico, burocrático y lento. Se acabó.

El nuevo papel de los líderes es entender que una de sus principales misiones es luchar contra la autocomplacencia y la arrogancia. ¿quién quiere colaborar con los sabelotodo  y los instalados en las glorias del pasado? ¿quién quiere colaborar con los que anteponen la jerarquía al talento? ¿quién quiere colaborar con los que no entienden que el ritmo del cambio viene de fuera y no de dentro?  Ante la complejidad, se necesita colaboración y agilidad. Tener la humildad de admitir que no tenemos ni todas las tecnologías ni experiencia en todos los modelos de negocio que necesitaremos. Necesitamos líderes con ambiciones corporativas potentes pero con un fondo de servicio, de compromiso y humildad sinceros. La humildad impostada o no existe, o se descubre muy rápidamente su artificialidad.

Necesitamos líderes que multipliquen la autenticidad y conculquen el cinismo. Necesitamos líderes que pongan fin al paripé de tantas reuniones en las que todos saben que lo que están aprobando no será verdad porque ellos mismo lo boicotearan. Líderes que cuando se trata de innovar sepan que el riesgo no se puede delegar hacia abajo. Que si se trata de conferir agilidad sepan que ellos no pueden ser el cuello de botella. Que si se trata de aprender, ellos sean los primeros, porqué la gente solamente respeta a aquellos de los que aprenden. Líderes que saben que su papel no es inyectar miedo sino confianza a su gente.

Hemos visto como a las empresas consolidadas en general les cuesta muchísimo innovar. Deberían reflexionar sobre los motivos de esta incapacidad y creo que descubrirían demasiada autocomplacencia y poca autenticidad a la hora de innovar y de emprender. Que encontrarían culturas de gente instalada a la que le cuesta muchísimo admitir que el cambio solamente es verdad cuando pasa por uno mismo. Que encontrarían silos de pareces muy gruesas. Que encontrarían líderes que hacen discursos de innovación pero son incapaces de cambiar ellos en lo más mínimo y dar ejemplo de transformación.

Los líderes empresariales a los que admiro son gente accesible, ávidos de continuar aprendiendo, que han digerido sus éxitos con la inteligencia de no considerarse más importantes que sus clientes y con la elegancia de saber compartirlos con su gente. Los líderes empresariales que admiro son gente normal, que duda, que se esfuerza, que no hace de su experiencia una arma arrojadiza a los que empiezan e intentan cambiar. Los líderes empresariales a los que admiro son esos que hacen mejores a los suyos porqué les transmiten mucha autenticidad y ninguna arrogancia.


No piensen en líderes empresariales necesariamente conocidos. Tengo la suerte de trabajar con algunos de ellos, son discretos, están volcados en sus empresas y  son muy conscientes de lo que significa la complejidad. Son gente de la que uno aprende por simpatía, porqué sus lecciones  pueden llegar por un whats app oportuno, o por una presencia inesperada en una reunión,  o por la generosidad con la que reconocen el talento y el compromiso, o simplemente por el interés sincero que muestran en escuchar a su gente y a sus clientes.

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el pasado 14 de Agosto de 2016

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini


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17 de juliol 2016

La autenticidad como competencia diferencial de las organizaciones




La autenticidad es una core competence diferencial de la empresa.  En  un mundo dónde la transparencia se desplegará más allá de los límites de lo razonable y en el que todo se va a “tripadvisorizar”,   la autenticidad será un atributo diferencial.  Las organizaciones auténticas serán aquellas en las que las cosas tienden a ser verdad. En cambio aquellas organizaciones dónde las propuestas de valor y las convicciones sean a medias no podrán esquivar la mediocridad.

El management que viene requiere liderazgos y culturas consistentes. Líderes en los que el gap entre lo que dicen y lo que hacen no sea divergente. Culturas en las que los hábitos naturales tengan que ver con el propósito de las organizaciones dónde habitan. Las organizaciones de la apariencia y la indolencia serán menos competitivas. Será cada vez más fácil detectar la no calidad o las incoherencias de las propuestas a los clientes. Las paredes de las empresas ya son de cristal y lo que las hace transparentes son la gente que está dentro, mucho más que la gente de fuera. Los grandes escándalos que sabemos de las organizaciones salen a luz por gente de dentro que harta de inconsistencias cotidianas o presos de la sed de la venganza van y sueltan todos los archivos habidos y por haber.

El talento, esa gente que da resultados por encima de la media y a quienes le interesa sobretodo no parar de aprender, buscará organizaciones auténticas, con propósitos ambiciosos pero lejos de cualquier arrogancia directiva. Necesitamos empresas con talento y con compromiso. Que sepan generar talento y atraer talento. Los cambios acelerados de los mercados, de las tecnologías y de los hábitos sociales y de consumo hacen que la necesidad de adaptarse rápido devenga un imperativo. La adaptación la haremos con personas, sin ellas, las estrategias son commodities. Para que estas personas puedan dar lo mejor de sí requieren entornos de autenticidad. Espacios dónde la gente que viene motivada no encuentre escenarios de desmotivación. Empresas dónde el compromiso de las personas se vea compensado con una ecuación equilibrada de stakeholders ( clientes – empleados – accionistas – sociedad).  Empresas en las que las cosas tiendan a ser verdad y no solamente a parecerlo.

La autenticidad, como la reputación, no se improvisa. Tiene más que ver con la trayectoria que con la efervescencia. En las empresas auténticas los valores se perciben, se viven, se despliegan con naturalidad. Los valores en las empresas auténticas son algo más que una slide de presentación y que un póster en el pasillo.  Simplemente se respetan a los clientes porqué el respeto es la forma de relación habitual entre los empleados independientemente de la posición. Se potencia el talento porqué no se sabe fichar gente que no sea mejor. Se achatan las jerarquías porqué sólo conllevan burocracias y lentitudes.  Se cumplen las condiciones de protección del entorno natural porqué ya nadie serio quiere trabajar en empresas que contaminan. Y así con todos los valores y toda la cadena de honestidades que forman una comunidad que valga la pena.

Durante estos más de diez años trabajando como consultor de innovación he podido comprobar que el fracaso de la innovación en muchas empresas establecidas tiene mucho que ver con la autenticidad. Se quiere innovar pero no se quiere arriesgar.  En cada empresa hay alguien que quiere inventar la innovación sin riesgo porqué cree que es más listo que todo Silicon Valley.  Muchos directivos se apuntan a la moda y animan las liturgias de la innovación hasta que las decisiones arriesgadas caen sobre su mesa. Son esos directivos que antes que tomar una decisión arriesgada van a pedir treinta estudios de mercado.  En otros casos la innovación no crece sencillamente por la incapacidad de quebrar las inercias y las ortodoxias. Se sabe que hay que migrar a nuevos productos, servicios o modelos de negocios, pero falta la autenticidad de aceptar las situaciones y falta la valentía de explorar con el riesgo que conlleva la innovación. Y en muchos casos la innovación no crece por cerrazón y por la arrogancia de los que creen saberlo todo de su negocio. Cada vez que en una empresa alguien dice “esto ya probamos y no funciona” o “esto ya lo hemos pensado y no creemos que sea posible” deberían dispararse todas las alarmas.

La autenticidad será una core competence diferencial en organizaciones que no estarán exentas de contradicciones y ambigüedades. Una cosa no quita la otra. Ya el gran Charles Chandy nos decía que hay que saber manejar y convivir con las paradojas que viven las organizaciones: “Lo que la paradoja me lleva a pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, puedes estar enamorado de una persona y en determinados momentos te puede desagradar. Puedes desear al mismo tiempo la continuidad y el cambio y tenerlos ambos. Lo que tenemos que hacer es aprender a equilibrar los opuestos”.

La autenticidad en una empresa es un valor sólido cuando cada uno se pregunta por su propia autenticidad antes que ponerse a medir la autenticidad de los demás. La autenticidad en una empresa es la palanca de la competitividad. Aquellas empresas que vendan un ecosistema de autenticidad que vaya desde sus productos hasta la forma cómo viven sus valores serán más competitivas, tendrán mejor consideración por parte de sus clientes, tendrán más compromiso por parte de sus empelados, atraerán más talento y más respeto por parte de la sociedad.

Intentar ser siempre ser auténtico, es decir, actuar con coherencia inherente, puede llegar a ser muy pesado, pero sin duda es muy satisfactorio y muy pronto será una de las mejores formas de ser competitivo.  Si la autenticidad avanza como competencia fundamental daremos un paso que irá mucho más allá que crear un beneficio para las organizaciones. Entonces pasará algo muy divertido, rápidamente aparecerán los querrán hacer la ISO de la autenticidad, los que crearan burocracias de autenticidad y los que reclamarán los indicadores clave de la autenticidad. Pero eso será un tema menor y lo  resolveremos con un poco de ironía.


De momento, ya empezamos a tener libros, Karissa Thacker ha escrito The Art of Authenticy http://www.karissathacker.com . Veremos.

Este post fue publicado en Sintetia el 9 de mayo de 2016

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini



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