Uno de los males más evidentes
de las empresas es la arrogancia que a veces desprenden, ya sea premeditada o
espontánea. Por descontado la expresan más en los detalles que en sus
proclamas. Ese desdén con el que oyen a los que empiezan. Esa autocomplacencia
que se escapa por cada costura. Ese “yo llevo muchos años en este negocio y qué
me van a contar”. Ese, si no lo hacemos nosotros, no estará bien. Ese recitar
todo lo que es imposible cuando alguien intentar explorar con creatividad. Ese
deporte de matar las ideas nuevas que no son mainstream. Ese no contestar los
mails de los “mindundis”. Ese no saludar. Esa falta de interés por cualquier cosa que
trascienda el perímetro corporativo. Esos directivos que ya han llegado tan
alto que no tienen necesidad de aprender porqué no creen que nadie les pueda
enseñar. Esos directivos que se consideran más sabios e importantes que sus
clientes.
Malos tiempos para la
arrogancia. El cementerio de empresas está lleno de compañías que lo hicieron
todo perfecto hasta el último día, pero se olvidaron de lo más importante: los
clientes cambian sin pedir permiso y cada vez tienen poder. Ya no son las
empresas las que están en el centro del tablero, son los clientes que con sus
móviles en la mano toman decisiones con toda la información que quieren. Y en
este contexto, tener capacidad de adaptarse, de aprender rápido, de colaborar
con otros con agilidad es cada vez más importante.
Antes el tablero venia definido
por la complicación, pero ahora viene definido por la complejidad. Lo
complicado produce problemas. Lo complejo produce paradojas. Lo complicado
cuesta de resolver pero es previsible y permite soluciones estables,
repetibles, previsibles. Lo complejo es
mucho menos previsible y estable, puesto que esta hecho de factores que
interactúan entre ellos cada vez de un modo distinto. Las arrogancias
corporativas se basan en la convicción de que los éxitos del pasado son
fácilmente repetibles. Y cada vez es más evidente que vamos a un mundo con
menos certezas y más necesidad de adaptación rápida. Era más fácil ser
arrogante en un mundo complicado que en el mundo complejo.
La nuestra es la época de la
complejidad, en la que todo es más fluido y menos estable, en la que no hay
tiempo para la autocomplacencia y en la que necesitamos organizaciones mucho
más flexibles y un nuevo management basado en la autenticidad. Necesitamos culturas de gestión que potencien
radicalmente la empatía para situarse en la piel de los clientes y procurar
anticipar cambios y necesidades. También necesitamos practicar la empatía con
los de dentro. Sin compromiso de la gente de dentro, cambiar es imposible. En
muchas empresas sobra jerarquía y falta humildad. Por importante que hayamos
sido, ahora el tablero de los negocios es abierto y viene marcado más por la
agilidad que por la dimensión. Se acabó la época dorada del estilo jerárquico,
burocrático y lento. Se acabó.
El nuevo papel de los líderes es
entender que una de sus principales misiones es luchar contra la
autocomplacencia y la arrogancia. ¿quién quiere colaborar con los
sabelotodo y los instalados en las
glorias del pasado? ¿quién quiere colaborar con los que anteponen la jerarquía
al talento? ¿quién quiere colaborar con los que no entienden que el ritmo del
cambio viene de fuera y no de dentro?
Ante la complejidad, se necesita colaboración y agilidad. Tener la
humildad de admitir que no tenemos ni todas las tecnologías ni experiencia en
todos los modelos de negocio que necesitaremos. Necesitamos líderes con
ambiciones corporativas potentes pero con un fondo de servicio, de compromiso y
humildad sinceros. La humildad impostada o no existe, o se descubre muy
rápidamente su artificialidad.
Necesitamos líderes que
multipliquen la autenticidad y conculquen el cinismo. Necesitamos líderes que
pongan fin al paripé de tantas reuniones en las que todos saben que lo que
están aprobando no será verdad porque ellos mismo lo boicotearan. Líderes que
cuando se trata de innovar sepan que el riesgo no se puede delegar hacia abajo.
Que si se trata de conferir agilidad sepan que ellos no pueden ser el cuello de
botella. Que si se trata de aprender, ellos sean los primeros, porqué la gente
solamente respeta a aquellos de los que aprenden. Líderes que saben que su
papel no es inyectar miedo sino confianza a su gente.
Hemos visto como a las empresas
consolidadas en general les cuesta muchísimo innovar. Deberían reflexionar
sobre los motivos de esta incapacidad y creo que descubrirían demasiada
autocomplacencia y poca autenticidad a la hora de innovar y de emprender. Que
encontrarían culturas de gente instalada a la que le cuesta muchísimo admitir
que el cambio solamente es verdad cuando pasa por uno mismo. Que encontrarían
silos de pareces muy gruesas. Que encontrarían líderes que hacen discursos de
innovación pero son incapaces de cambiar ellos en lo más mínimo y dar ejemplo
de transformación.
Los líderes empresariales a los
que admiro son gente accesible, ávidos de continuar aprendiendo, que han digerido
sus éxitos con la inteligencia de no considerarse más importantes que sus
clientes y con la elegancia de saber compartirlos con su gente. Los líderes
empresariales que admiro son gente normal, que duda, que se esfuerza, que no
hace de su experiencia una arma arrojadiza a los que empiezan e intentan
cambiar. Los líderes empresariales a los que admiro son esos que hacen mejores
a los suyos porqué les transmiten mucha autenticidad y ninguna arrogancia.
No piensen en líderes
empresariales necesariamente conocidos. Tengo la suerte de trabajar con algunos
de ellos, son discretos, están volcados en sus empresas y son muy conscientes de lo que significa la
complejidad. Son gente de la que uno aprende por simpatía, porqué sus lecciones
pueden llegar por un whats app oportuno,
o por una presencia inesperada en una reunión,
o por la generosidad con la que reconocen el talento y el compromiso, o
simplemente por el interés sincero que muestran en escuchar a su gente y a sus
clientes.
Este artículo fue publicado en La Vanguardia el pasado 14 de Agosto de 2016
La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini
Més informació
