Desaprender

Este post fue publicado en Sintetia el pasado 8 de Mayo de 2017

Lo difícil no es aprender. Lo difícil es desaprender. Y si aprender es algo más que ser formado, desaprender es algo más que ser informado de los cambios. Aprender es adquirir conocimientos, habilidades, experiencias. Desaprender es amortizar recetas que en el pasado nos procuraron mucho éxito como personas o como organizaciones pero que forman parte de un contexto que dejó de existir. Desaprender es reprogramarnos para nuevos contextos. No desaprendemos para vaciarnos, si no para volver a llenarnos de conocimiento útil y de competencias que nos orienten más hacia el futuro que hacia el pasado.

Tradicionalmente hemos respetado a los jefes de los que aprendemos y empieza a ser hora de respetar también a los jefes que saben desaprender. Es decir aquellos que nos inspiran también por lo que saben olvidar, por sus esfuerzos de actualización, por la inspiración que transmiten acercándonos a nuevas fronteras.  Hoy los conocimientos son dinámicos, contingentes. También lo son algunas de nuestras habilidades. Pero no lo son los valores.  Necesitamos gente que prefiera la honestidad, que  este ávida de nuevos conocimientos y que aprenda nuevas competencias ejerciendo.

Ensayo algunos ejemplos sobre el desaprender en las organizaciones.  En una universidad por ejemplo deberíamos desaprender del modo como definimos el contenido de las asignaturas pensando en un mundo que en pocos meses está doblando el conocimiento al que tiene acceso. Deberíamos desaprender a hacer la investigación cerrada y aprender a hacer ciencia abierta en una investigación más compartida. Deberíamos desaprender a valorizar no solamente a valorizar desde la universidad a la empresa, sino también des de los desafíos de conocimiento de las empresas hacia la universidad.  En las empresas por ejemplo, me temo que hay que desaprender una concepción antigua de la gestión de recursos humanos, empezando por desaprender esta denominación. No construimos empresas adaptativas y ágiles solamente con ejércitos de obedientes. Los bancos, creo, que ya se están dando cuenta.

Alguna referencia sobre el desaprender a nivel personal. Me temo que el Big Data nos comportará desaprender el modo como tomamos decisiones. Habitualmente tomamos decisiones a partir de nuestras series históricas añadidas a nuestra experiencia profesional. Creo que el Big Data nos permitirá tomar decisiones sobre lo que está pasando en directo y nos forzará a establecer relaciones de causalidad mucho más ágiles. Me temo que la inteligencia artificial nos invitará a desaprender el tomar decisiones sin la ayuda de asistentes muy potentes que nos permitirán escudriñar complejidades de otro calibre. Imagino que la impresión 3D nos llevará a desaprender un mundo diseñado en 2D y nos facilitará imprimir formas geométricas imposibles antes y mucho más eficientes. También hará desaprender las reglas de la manufactura convencional ( moldes para producción masiva) y nos permitirá manufacturar con personalización masiva. El Blockchain nos llevará a desaprender confiar solamente en autoridades centralizadas para ensayar sistemas de confianzas distribuidas mucho más fiables en un mundo hiperconectado.

Antes, el proceso de aprendizaje pertenecía a la etapa inicial de nuestro vida. El aprendiz se preparaba para un oficio que maduraría a lo largo de toda su vida. Tener talento era profundizar en el oficio. Hoy, el proceso de aprendizaje debe durar toda la vida y debemos programarlo con mucha asiduidad. Pero este proceso de aprender solamente es sólido si incluye el desaprender. Igual que programamos y sistematizamos el aprender, debemos sistematizar el desaprender. Casi como una especie de obsolescencia programada de conocimientos y de algunas de nuestras competencias ( aquellas que tienen más que ver con nuestra relación con las máquinas). En cambio nuestros valores profundos ( la honestidad, el respeto, la generosidad, etc. ) son  de larga duración, nos deberían acompañar toda la vida.

Para aprender hay que querer. Para desaprender hay que querer más. Cuesta más. Para desaprender hace falta humildad, desterrar la arrogancia de los éxitos pasados. Los que están de vuelta, los que regalan lecciones desde las alturas, los que recitan imposibles ante cualquier aprendiz de emprendedor, no desaprenderán.

Desaprender exige apertura, sensibilidad hacia las nuevas hibridaciones, atención a las innovaciones. Significa aceptar que hay nuevos agentes de los que podemos aprender. Algunos veces serán gente mucho más joven que nosotros y les deberemos agradecer el desaprender gracias a ellos. Otras veces, me temo que no serán ni personas, que algunas máquinas inteligentes nos invitarán a desaprender y que la suma de la inteligencia natural y la artificial nos hará mucho más competentes.

Pero tanto aprender como desaprender se sustancian en la práctica. Son learning and unlearning by doing. Tener talento en la actualidad se acerca mucho a la capacidad de profundizar en algo y a la vez zigzaguear en conocimientos, competencias y experiencias. Desaprender rompe la linealidad de la antigua formación, simplemente acumulativa. Desaprender nos hace diseñar distinto aquello de las carreras profesionales ( y también debería transformar notablemente  aquello de las carreras académicas).

Creo que este año vamos por fin a realizar seminarios de desaprender en algunas universidades. Nos ayudará a aprender de un modo distinto. A ser conscientes de lo que significa vivir en un mundo de conocimientos contingentes y valores permanentes.

La imagen es de una obra de Filipino Lippi 

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La transformación cultural de la empresa

El sueño de los industriales de Terrassa o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien. Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces  sus operaciones de negocio. Para conseguirlo montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos negocios. En esta rutina mágica de vender – producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de hacer las cosas. El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.

Crear una cultura empresarial que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura tiene algo del adn que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos. Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que crearla. A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares para conseguirlo. También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que todas las propuestas de transformación digital. Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa. La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización. Por eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un negocio con éxito deben cambiar ( por qué cambian las necesidades del cliente o por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través de las personas el resultado es solamente superficial.

Muchos proyectos de cambio cultural se basan en  la formación, lo que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la  incapacidad de desaprender que con la capacidad de aprender. Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer cosas que siempre nos fueron bien ( pero que pertenecen  a contextos que se desvanecieron) y sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”. Pero innovar,  explorar nuevos negocios,  normalmente choca con esas viejas inercias. Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.

Somos nuestras agendas. Nuestra cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender. Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas. Esta operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección. Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios personalmente no hay nada que hacer. No hay nada más contradictorio y patético que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan de transformación digital de la empresa.

Este artículo se publicó en La Vanguardia el 22 de Abril de 2017

La imagen pertenece a una obra de Filipino Lippi

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Cadenas de inspiración

Este post fue publicado en Sintetia el 20 de Marzo de 2017

Siempre hablamos de los que amargan la fiesta en las empresas. Nos fijamos en esos jefes mediocres o en los líderes egocéntricos. Hablamos de los burócratas y sus resistencias corporativistas. Aborrecemos a los profesionales que hacen de la queja un modo de vida. Sorteamos como podemos a los sabelotodo que confunden perfección con talento. Nos hastiamos con los que no gastan empatía con nadie, ni clientes, ni compañeros. Procuramos hacer ejercicios oblicuos contra los bulldozer para los las sendas solamente tienen sentido si las transitan ellos. Soportamos la pesadez de los escépticos profesionales para los que todo ya está inventado y para los que todo ya fue probado en algún momento del pasado. Incluso aguantamos la legión de gruñones y pesados que ensombrecen cualquier reunión.

Pero en las empresas hay muchas personas fantásticas, gente que nos hace sentir especiales por pertenecer a comunidades de las que vale la pena participar. Gente que con la edad gana pasión por los detalles, por la innovación, por militar en una sabia inocencia. Personas que construyen alegrías por cualquier banalidad pero que nos arman de sonrisas capaces de relativizar todo. Pequeños ilusionistas que nos retornan a una reunión justo en el momento que íbamos a desconectar. Están también los esforzados inteligentes. Aprendemos de líderes que aprenden y saben construir cadenas de inspiración que son el oxígeno de la empresa. Llegan los novatos y hacen preguntas de una ingenuidad radical capaz de hacer repensar todo. Están los que saben llevar el talento sin arrogancia, los que ponen este conocimiento que parece que les sobra a disposición de los demás. También los que distinguen bien entre el respeto profundo del respeto impuesto o impostado. Incluso hay sensatos que saben que no hay que verlo todo y gente madura que es consciente que la comunicación es no decirlo todo.

Esta buena gente aguanta los equipos, les da rendimiento y lo hace sorteando obstáculos de gente tóxica, que un día se torció, que plantó la bandera en la cara amarga de la vida. La buena gente que pone paciencia para ganar agilidad y pone urgencia para entender el sosiego. Están los que se leen la letra pequeña para asegurar la calidad, no para restregarla por la cara de los más superficiales. Hay incluso emprendedores que desbordan a cada paso las costuras de la organización pero que construyen sueños corporativos que no estaban escritos en el gran libro de las ortodoxias.

Las empresas no serían lo que son sin los que se atreven. Los que ponen cara de no tener miedo aunque sientan mil calambres por dentro.  Nunca agradeceros bastante a los que desafían el miedo para no ser imprudentes, para no caer en la gran imprudencia del estancamiento. O los que son flexibles ante lo que no está escrito. Los que no ve el cambio como el fin del mundo. Y los que ponen el relato. Los que describen la visión para que se entienda y culmine este trabajo diario, arduo, necesario de construir cadenas de inspiración.

Los pobres que aguantan el chaparrón. Y miran de no amargar, pero tampoco de esconder cuando los clientes no se sienten precisamente deleitados. Los que mantienen la simpatía con clientes que cruzaron fronteras de mala educación innecesarias. Y ante situaciones tensas, cuando a más de uno se le pondría cara de Clint Eastwood ponen casi cara de Adruey Hepburn en Desayuno con diamantes. Todo el mundo puede tener un mal día. En fin.

Me gustan los jefes que estudian por las noches el nombre de su gente para saludarlos como merecen. Los que aprenden en esperas de aeropuertos para que la cadena de inspiración no desfallezca. Los líderes que se desvelan para entender cómo podrían sacar lo mejor de su gente, hacer que crezcan y crecer con ellos. Esos que saben que la autenticidad en las empresas se sostiene por redes invisibles tejidas desde el ejemplo.

Hagamos un homenaje a los buenos. A los que no por llegar alto pierden la humildad del viajero comprometido. Reconozcamos a los que nos prenden sonrisas casi sin querer. O a esos que nos sorprenden con automatismos emocionales oportunos, just in time.  En las empresas hay gente tóxica y es muy difícil lidiar con ellos, son armas de destrucción masiva de las corporaciones. Pero en la empresas hay gente que nos hace ir más allá de lo obvio, que nos lleva a bondades que no conocíamos y que nos sugiere la mejor cara de la luna dónde instalar nuestros crecimientos y aprendizajes. Hoy tocaba hablar de los buenos. 

(La imagen es de una obra de  Filippino Lippi)

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Escépticos autocomplacientes

Este post se publicó en Sintetia  el 13 de febrero de 2017

No hay cosa más antigua que esta estirpe de directivos autocomplacientes que perdonan la vida cada vez que escuchan a alguien. Esta gente que te hace saber que sus peldaños son de otro grosor. No hay nada más antiguo que esas empresas que toleran la arrogancia de sus directivos y todavía creen que los clientes dan vueltas a su alrededor. No hay nada más obsoleto que esos jefes que intentan disfrazarse de líderes pero que mantienen el miedo en sus organizaciones como estrategia de cohesión.

Cuando uno ve la reacciones displicentes de algunos directivos ante las propuestas de innovación que llegan desde dentro de sus casas o desde su entorno entiende la historia de muchas empresas. ¿ dónde y cuándo perdieron la humildad de pensar que no hay vida inteligente fuera de su perímetro corporativo? La inercia les llevó a creer imposible todo lo que sale de sus horizontes expertos. El éxito, si es que lo tuvieron, les nubló. Creen que ellos marcan el ritmo, que conocen tanto su sector que nada les quedará fuera de control, y si algo se les escapase, siempre podrían intentar comprar esa start up que empieza a alterar sus mercados. Son directivos útiles para explotar negocios inerciales pero son baluartes de escepticismo cuando se trata de explorar nuevos negocios o de reinventar los actuales. Sus patrias son  el mainstream, su zona de confort es lo de siempre con mejora continua, sus tempos son los de sus burocracias y su gran opción es intensificar mercados y tecnologías conocidas.

No confío en esos directivos que tienen como principal receta negar la complejidad. Son la versión de los políticos populistas en el mundo de la empresa. La complejidad simplemente es el escenario de nuestro mundo y no es un nudo gordiano que se despache con una afilada espada. La complejidad se gestiona aceptándola y procurando no crear soluciones que añadan complejidad a la complejidad. Desde luego enfrentar la complejidad creando síntesis operativas no es fácil. No confío en esos directivos que ante la complejidad miran atrás porque mirar adelante sería exponerse demasiado.

Por suerte hay directivos que son todo lo contrario. Entendieron que nadie queda al abrigo de la disrupción. Que las cosas se mueven de otro modo. Aplican sus recursos y su conocimiento del mercado a entrenar nuevas propuestas y otear nuevos modelos de negocio. Son directivos que no se blindan en la verticalidad de sus nichos ni toman a las emergentes start up en broma. Su pesadilla es su excesivo peso burocrático y sus sueños son paisajes de agilidad. Se mueven, a menudo con más viajes de los conciliables,  y aprenden a horas perdidas leyendo en cualquier sala de espera de aeropuertos lejanos.

Ejercen liderazgos contenidos pero no por ello menos convincentes. Ser saben responsables de una comunidad que debe crecer y  respetar sus entornos. Conocen los límites de sus discursos pero saben de la potencia de sus hechos. No ejercen de motivadores pero cuidan mucho sus palabras, sus elecciones, sus decisiones para evitar la desmotivación. Son cercanos pero no paternalistas. Procuran encabezar una lucha descarnada contra el paripé que siempre acecha. No se proyectan como infalibles y por eso aceptan crecer en medio de algún fracaso.  Su gran aspiración es la inspiración. Sin ella, no atraen talento, pero tampoco desatan las energías del talento que tienen. Para liderar hay que saber aprender y desaprender rápido.

Que contraste tan extraordinario entre esos directivos autocomplacientes y esos directivos que ejercen de exploradores avanzados. En el mundo complicado con directivos a la vieja usanza había suficiente, pero para el mundo complejo necesitamos otro tipo de líderes. El mundo complicado generaba problemas, el mundo complejo genera paradojas. No solamente se están alterando las reglas clásicas de la competitividad sino que se han modificado las formas de movilizar y comprometer a las personas en los proyectos y las empresas. La fiesta va por sectores, como siempre, pero cada vez quedan menos sectores a resguardo de transformaciones profundas.

El reto mayor siempre es crear culturas capaces de adaptarse a circunstancias muy cambiantes para continuar  creando valor. El reto mayor siempre son las personas, o bien porqué los mercados son personas ( como recordaba el gran Josep Chias) o bien porqué las empresas son personas. Gestionar personas, como clientes o como profesionales, este es nuestro reto definitivo y lo será también en el mundo 4.0. Las empresas, las organizaciones en general, necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que se preparen ellos y preparen a sus organizaciones para la complejidad.

Escribo este post después de trabajar dos días con directores de escuelas preparatorias ( secundaria pre – universitaria) en México, en uno de los estados más azotados por la violencia del narco.  Ver a esos directores de escuela comprometidos en crear espacios de aprendizaje ( y de seguridad) para adolescentes que crecen en condiciones de gran adversidad ha sido toda una lección. Me invitaron con la aspiración de aprender algo y espero no les defraudara, pero les aseguro que las lecciones profundas me las llevo yo. Gente que defiende cada día espacios de conocimiento en una gran complejidad y verles ilusionados por crear valor para sus estudiantes y sus comunidades desde la innovación es esperanzador. Simplemente, esperanzador. Entienden, sin arrogancias ni autocomplacencias que el mundo también cambiará para ellos, y que en el cambio no habrá solamente amenazas sino buenas oportunidades escondidas. Defienden que más allá de la planificación necesitan exploración para desplegar nuevas formas de aprender  y sobretodo para emprender procesos de cambio profundo con el mismo plantel de profesorado que tienen.

Disfrutamos cuando trabajamos con y para gente auténtica. Y nos acercamos a la mediocridad a medida que nos rodeamos de paripé. Definitivamente, nos sobra autocomplacencia y escepticismo y nos falta autenticidad. No hay color.

La imagen pertenece a un fragmento del San Sebastián del Louvre de Mantegna

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