Universidad : talento es estrategia

Este artículo se publico en Sintetia el 6 de Junio de 2017

Las universidades son una suma de talento. El modo de combinar el talento para dar resultados en forma de aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento es lo que caracteriza una buena o una mala universidad. El talento no se supone, se refleja en la valoración de los estudiantes, en la calificación de la investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.

Una de las universidades que mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una meritocracia sin fisuras si no que les proporciona un entorno para desplegar profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T ( T – shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto rendimiento.  Esta meritocracia es también radical entre sus profesores e investigadores, el MIT es sobretodo una universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.

El MIT es una universidad de 11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son internacionales, la mitad de ellos procedentes de Asia. Uno de los factores que alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes de postgrado un 34% son mujeres.

Me gustaría proponer algunas reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar algunos días en el MIT otra vez:

1.     La diversidad ayuda al talento, tanto el de género, como el internacional, como el de áreas de conocimiento. En las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.

2.     La concentración e hibridación del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a nanotecnología en medio de su concentrado Campus en la zona de Kendall Square de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los responsables de innovación de la universidad demostró ( algoritmo incluido) que se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el talento, si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un poco más.

3.     La hibridación del talento es la clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se producen resultados inesperados. El “water – cooler effect” o el intercambio en la máquina de café son claves.  Para potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos ( Challenges) y se hace apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta como el Media Lab que es, sin duda, una de la mayores anticipaciones  del futuro que uno puede en puede encontrar en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la carrera,  un “drop – out”.

4.     Otro aspecto fundamental cuando hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre pasan cosas, pero no son lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes, Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se resuelve con un par de fichajes estrella ( como si fueran futbolistas que fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que empezar. El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después porqué pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno es capaz de crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional y es capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia absoluta ( las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día esta comunidad da un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión del talento.

5.     Lo de la triple hélice ( universidad – empresa – administración) fracasa sistemáticamente por la falta de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa, como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la única vía.

6.     El único talento que existe no está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta urticaria que muchas universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el contrario que uno acostumbra a escuchar todavía a menudo. Me dice un renombrado profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de transformación real”.

7.     Finalmente. El talento se mueve. Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades que se crea es bajo. Además el talento se potencia cuando es intergeneracional. No hay mayor desastre que esas universidades que a causa de la crisis están despobladas de ese talento nacido ya bajo el paradigma del mundo digital, con miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en una universidad es solo biológico el margen para competir por talento de verdad es muy estrecho.

Los recursos son muy importantes para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el talento hay que saber decir no a las componendas y hay sistemas de gobernanza que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.

Hace unos veinte años visité la Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban contratar a los mejores y estos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso, talento es estrategia.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli )

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¿ tiene remedio la administración?

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

1.     El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.

2.     Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.

3.     Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini) 

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Desaprender

Este post fue publicado en Sintetia el pasado 8 de Mayo de 2017

Lo difícil no es aprender. Lo difícil es desaprender. Y si aprender es algo más que ser formado, desaprender es algo más que ser informado de los cambios. Aprender es adquirir conocimientos, habilidades, experiencias. Desaprender es amortizar recetas que en el pasado nos procuraron mucho éxito como personas o como organizaciones pero que forman parte de un contexto que dejó de existir. Desaprender es reprogramarnos para nuevos contextos. No desaprendemos para vaciarnos, si no para volver a llenarnos de conocimiento útil y de competencias que nos orienten más hacia el futuro que hacia el pasado.

Tradicionalmente hemos respetado a los jefes de los que aprendemos y empieza a ser hora de respetar también a los jefes que saben desaprender. Es decir aquellos que nos inspiran también por lo que saben olvidar, por sus esfuerzos de actualización, por la inspiración que transmiten acercándonos a nuevas fronteras.  Hoy los conocimientos son dinámicos, contingentes. También lo son algunas de nuestras habilidades. Pero no lo son los valores.  Necesitamos gente que prefiera la honestidad, que  este ávida de nuevos conocimientos y que aprenda nuevas competencias ejerciendo.

Ensayo algunos ejemplos sobre el desaprender en las organizaciones.  En una universidad por ejemplo deberíamos desaprender del modo como definimos el contenido de las asignaturas pensando en un mundo que en pocos meses está doblando el conocimiento al que tiene acceso. Deberíamos desaprender a hacer la investigación cerrada y aprender a hacer ciencia abierta en una investigación más compartida. Deberíamos desaprender a valorizar no solamente a valorizar desde la universidad a la empresa, sino también des de los desafíos de conocimiento de las empresas hacia la universidad.  En las empresas por ejemplo, me temo que hay que desaprender una concepción antigua de la gestión de recursos humanos, empezando por desaprender esta denominación. No construimos empresas adaptativas y ágiles solamente con ejércitos de obedientes. Los bancos, creo, que ya se están dando cuenta.

Alguna referencia sobre el desaprender a nivel personal. Me temo que el Big Data nos comportará desaprender el modo como tomamos decisiones. Habitualmente tomamos decisiones a partir de nuestras series históricas añadidas a nuestra experiencia profesional. Creo que el Big Data nos permitirá tomar decisiones sobre lo que está pasando en directo y nos forzará a establecer relaciones de causalidad mucho más ágiles. Me temo que la inteligencia artificial nos invitará a desaprender el tomar decisiones sin la ayuda de asistentes muy potentes que nos permitirán escudriñar complejidades de otro calibre. Imagino que la impresión 3D nos llevará a desaprender un mundo diseñado en 2D y nos facilitará imprimir formas geométricas imposibles antes y mucho más eficientes. También hará desaprender las reglas de la manufactura convencional ( moldes para producción masiva) y nos permitirá manufacturar con personalización masiva. El Blockchain nos llevará a desaprender confiar solamente en autoridades centralizadas para ensayar sistemas de confianzas distribuidas mucho más fiables en un mundo hiperconectado.

Antes, el proceso de aprendizaje pertenecía a la etapa inicial de nuestro vida. El aprendiz se preparaba para un oficio que maduraría a lo largo de toda su vida. Tener talento era profundizar en el oficio. Hoy, el proceso de aprendizaje debe durar toda la vida y debemos programarlo con mucha asiduidad. Pero este proceso de aprender solamente es sólido si incluye el desaprender. Igual que programamos y sistematizamos el aprender, debemos sistematizar el desaprender. Casi como una especie de obsolescencia programada de conocimientos y de algunas de nuestras competencias ( aquellas que tienen más que ver con nuestra relación con las máquinas). En cambio nuestros valores profundos ( la honestidad, el respeto, la generosidad, etc. ) son  de larga duración, nos deberían acompañar toda la vida.

Para aprender hay que querer. Para desaprender hay que querer más. Cuesta más. Para desaprender hace falta humildad, desterrar la arrogancia de los éxitos pasados. Los que están de vuelta, los que regalan lecciones desde las alturas, los que recitan imposibles ante cualquier aprendiz de emprendedor, no desaprenderán.

Desaprender exige apertura, sensibilidad hacia las nuevas hibridaciones, atención a las innovaciones. Significa aceptar que hay nuevos agentes de los que podemos aprender. Algunos veces serán gente mucho más joven que nosotros y les deberemos agradecer el desaprender gracias a ellos. Otras veces, me temo que no serán ni personas, que algunas máquinas inteligentes nos invitarán a desaprender y que la suma de la inteligencia natural y la artificial nos hará mucho más competentes.

Pero tanto aprender como desaprender se sustancian en la práctica. Son learning and unlearning by doing. Tener talento en la actualidad se acerca mucho a la capacidad de profundizar en algo y a la vez zigzaguear en conocimientos, competencias y experiencias. Desaprender rompe la linealidad de la antigua formación, simplemente acumulativa. Desaprender nos hace diseñar distinto aquello de las carreras profesionales ( y también debería transformar notablemente  aquello de las carreras académicas).

Creo que este año vamos por fin a realizar seminarios de desaprender en algunas universidades. Nos ayudará a aprender de un modo distinto. A ser conscientes de lo que significa vivir en un mundo de conocimientos contingentes y valores permanentes.

La imagen es de una obra de Filipino Lippi 

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La transformación cultural de la empresa

El sueño de los industriales de Terrassa o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien. Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces  sus operaciones de negocio. Para conseguirlo montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos negocios. En esta rutina mágica de vender – producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de hacer las cosas. El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.

Crear una cultura empresarial que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura tiene algo del adn que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos. Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que crearla. A todos nos viene a la cabeza Kodak, capaz de inventar la fotografía de digital pero incapaz de cambiar su cultura de vendedores de películas de fotografiar. Kodak es el gran ejemplo de cómo una empresa puede inventar el futuro de su sector pero no saber aprovecharlo por la incapacidad de cambiar su cultura. Intentarlo lo intentaron, pusieron además muchos billones de dólares para conseguirlo. También lo hicieron Motorola o Yahoo. Pero al final las viejas inercias interiorizadas en cada uno de sus empleados, pudieron más que todas las propuestas de transformación digital. Acordémonos una vez más de Peter Drucker: “ culture eats strategy for breakfast “ ( la cultura se zampa a la estrategia en el desayuno). Muchos planes estratégicos, muchas proclamas de transformación digital, se estrellan ante culturas corporativas que se amarran a las viejas inercias e impiden silentemente el cambio. Algunas culturas hacen que el cambio sea siempre un discurso aspiracional, pesan como una losa. Por el contrario, otras empresas (Amazon, Google, Tesla) hacen del cambio y la innovación el corazón de su cultura.

¿Pero, por qué es tan difícil cambiar una cultura de empresa? Pues por qué implica cambiar algo importante en cada una de sus personas. El cambio es verdad cuando cambiamos las personas. Y las personas nos sentimos seguras cuando nos podemos agarrar a nuestras rutinas profesionales. Cuando podemos repetir nuestras fórmulas de éxito, es decir cuando nuestras inercias personales encajan bien con las inercias de la empresa. La cultura cubre bien este engranaje entre la persona y la organización. Por eso cuando la empresa decide que las inercias que le han permitido defender un negocio con éxito deben cambiar ( por qué cambian las necesidades del cliente o por qué la competencia hace propuestas más interesantes o por qué la tecnología lo exige) si las inercias personales no cambian acompasadamente, el cambio se convierte en una quimera. Se hacen planes y más planes, los discursos de la empresa se pueblan de nuevas jergas, pero si el cambio no se concreta a través de las personas el resultado es solamente superficial.

Muchos proyectos de cambio cultural se basan en  la formación, lo que resulta a todas luces insuficiente. Una cosa es ser formado y otra cosa es aprender. Normalmente aprendemos cuando somos capaces de convertir los nuevos conceptos, métodos o hábitos, en una práctica personal. El gran problema a la hora de cambiar la cultura de las empresas tiene más a ver con la  incapacidad de desaprender que con la capacidad de aprender. Lo que incomoda, lo que genera miedos personales es dejar de hacer cosas que siempre nos fueron bien ( pero que pertenecen  a contextos que se desvanecieron) y sustituirlas por nuevas fórmulas que están por demostrar. Desaprender las viejas inercias nos cuesta mucho. Las viejas rutinas tienen todo que ver con la fórmula de explotar los negocios de siempre. Son nuestro “mainstream”. Pero innovar,  explorar nuevos negocios,  normalmente choca con esas viejas inercias. Las culturas corporativas han tenido más que ver con el explotar negocios eficientemente que con el explorar negocios innovativamente. Y justo ahora necesitamos lo contrario, menos cultura de capataz y más cultura emprendedora.

Somos nuestras agendas. Nuestra cultura de trabajo se refleja en cómo empleamos nuestro tiempo profesional. El único modo de cambiar una cultura de empresa es generar agendas personales de cambio, desde la alta dirección a la base de la organización. Cambios que tengan que ver con las experiencias individuales, con las lógicas de aprender y desaprender. Si el cambio no es individual no hay transformación real. Si no conseguimos que una mayoría de la organización experimente estas nuevas agendas en la que las viejas inercias ocupan menos espacio que las nuevas formas de hacer, la transformación será solamente retórica. Si lo conseguimos, estaremos construyendo culturas de empresas mucho más adaptativas y competitivas. Esta operación es simplemente imposible en empresas faltadas de liderazgos solventes. Las primeras agendas que deben cambiar son las de la alta dirección. Los discursos sirven poco, las agendas sirven más y los resultados son la prueba definitiva. Sin líderes que sepan ejemplarizar estos cambios personalmente no hay nada que hacer. No hay nada más contradictorio y patético que un directivo dictando a su secretaria los mails que anuncian el nuevo plan de transformación digital de la empresa.

Este artículo se publicó en La Vanguardia el 22 de Abril de 2017

La imagen pertenece a una obra de Filipino Lippi

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