Empresas hartas de comunicación

Artículo publicado en La Vanguardia el 5 de Agosto de 2017

Conozco empresas hartas de comunicación. Vivían mejor sin tanta red social ni tanta transparencia. Sobretodo vivían mejor cuando sus clientes, móvil en mano, no podían perfeccionar mercados sabiendo cada producto o servicio dónde era más barato. Sé de muchas empresas que no saben como gestionar una información que las desborda ( y eso que todavía no se desplegó el Big Data).  Pues hay una mala noticia para ellas, la comunicación omnipresente y la transparencia vinieron para quedarse. No hay vuelta atrás.

Antes la comunicación era algo que se añadía. Se hacia un plan estratégico y luego se hacía el plan de comunicación. Se sacaba un producto o un servicio y se incluía la comunicación en una de las cuatro “P” del marketing. Se diseñaba un plan de gestión del cambio y luego se pensaba cómo contarlo. Hace años que la comunicación como aditivo necesario dejó de funcionar. La comunicación o forma parte del corazón de las propuestas de valor de productos y servicios o éstos tienen muchas opciones de fracasar. La concepción de las propuestas de valor no pueden realizarse al margen de la comunicación, como tampoco lo pueden hacer al margen de las finanzas o de la calidad. La comunicación no empieza a medio partido, empieza en el minuto cero.

Y si eso pasa en la concepción de productos, sucede algo parecido cuando pensamos en las organizaciones puertas adentro. Hoy más que nunca el trabajo es interacción, a más interacción más creación de valor. Sin comunicación no hay interacción. Si la comunicación no fluye es un mal síntoma. Las empresas con mala comunicación pueden sumar pero les costará multiplicar, y lo más normal es que acaben en riesgo de restar. Solamente con comunicación es difícil motivar y comprometer a las personas en una empresa ( hay más factores, autonomía, responsabilidad, empoderamiento, retribución) pero sin comunicación es muy fácil desmotivar a mucha gente. Sin compromiso de la gente de dentro es muy difícil que hoy las empresas puedan acometer los cambios que los contextos cambiantes les exigen. Prefiero las empresas que logran que sus colaboradores vengan motivados de casa ( y en la que el trabajo directivo consiste en no desmotivar y canalizar energías) que las empresas que abusan de una comunicación paternalista que se supone motivadora. Necesitamos líderes que sean buenos en comunicación, no porqué sean picos de oro sino porqué son coherentes y hay poca distancia entre lo que dicen y lo que hacen. Lo que dicen vale muy poco. Lo que hacen vale casi todo.

A  más complejidad, más necesidad de síntesis y comunicación. La complejidad viene dada por una realidad que vemos en sus entrañas cómo cambia constantemente gracias a la digitalización de todo y a la ciencia de datos y que presenta contextos de cambio brusco, a veces global. Antes el mundo era complicado y se trataba de resolver y comunicar problemas. Hoy el mundo es complejo y se trata de resolver y de comunicar dilemas. No es lo mismo. Ante tanta complejidad si desde la comunicación no se hacen buenas síntesis no hay agilidad estratégica ni operativa, ni capacidad de alinear visión,  personas y recursos. Cuando el cambio es algo habitual, sin comunicación de síntesis solamente hay caos o parálisis por análisis. La síntesis pasa a ser el gran recurso de comunicación para el management del futuro. Gestionar la comunicación tiene mucho que ver con superar la necesidad de decirlo todo. Los que quieran decirlo todo aparecerán como pusilánimes que confunden síntesis con resúmenes.

Esta complejidad que exige síntesis se da en un contexto de máxima saturación de los canales de comunicación. Desde que nos levantamos no hacemos otra cosa que filtrar mensajes en una realidad que cada vez tiene mayores proporciones de spam. Todos hacemos lo mismo, sin embargo cuando necesitamos comunicar imaginamos que los demás nos prestarán atención. Captar la atención es muy complicado y hay que aplicar mucha innovación para diferenciarnos y colocar mensajes atractivos entre los públicos deseados. No es fácil, la mayoría de veces es efímero ( dura lo que dura el factor novedad) y se tiende a confundir creatividad con innovación.

La comunicación es una parte central del nuevo management pero antes tendrá que despojarse de muchas de sus ortodoxias y reinventar muchas de sus técnicas. La comunicación adquirirá todavía mayor centralidad a medida que las empresas tengan más forma de red, sean más planas, menos jerárquicas, más adhocráticas que burocráticas, con formas de trabajo más líquidas, con necesidad de atraer talento a corporaciones que hacen de la autenticidad una competencia  diferencial. En las empresas, la comunicación no lo arregla todo, pero sin comunicación todo se embrolla.

Para terminar les sugiero no olviden aquella sentencia de Peter Drucker: “the most important thing in communication is hearing what isn’t said”. Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice. En lo que no nos dicen los clientes, lo que quizás no nos dice nuestra gente, quizás se escondan los mensajes clave para nuestras empresas.

(La imagen pertenece a una obra de Masolino da Panicale)

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Los políticos y el desafío 4.0

Una versión anterior de este post se publicó en www.sintetia.com) 

Que nadie busque en mí uno de esos tipos que creen que todos los políticos son iguales y que los que se dedican a la política solo están para robar. Si piensan eso pueden ahorrarse leer este articulo. En la política hay de todo, y hay de todo en todos los partidos, gente honestísima y gente deleznable, igual que fuera de la política. Como sociedad tenemos un problema serio cuando el sistema político ahuyenta el talento. Qué necesidad tiene la gente de talento de meterse en política, ser considerado poco menos que un pre-corrupto, cobrar mucho menos que lo que cobrarían en el mundo privado y tener una agenda vendida al diablo ? Está claro que a nadie lo fuerzan a dedicarse a la política, pero debería hacernos reflexionar el perfil de gente que se dedica a la política por vocación. No creo que la política convoque hoy a más gente de talento que hace veinte años. Y hablo por España y por Estados Unidos y por Chile y por muchos países que conozco. Sin embargo, las sociedades democráticas fiamos nuestro futuro a la calidad de esta clase política.

El negocio del futuro ha cambiado. Es menos previsible, supone la capacidad de comprender una mayor complejidad. Los cambios se suceden a ritmo de vértigo. AirBnB que ha volteado no solamente el mapa turístico de Barcelona si no todo el panorama de su vivienda de alquiler, hace cinco años era una start up incipiente. Igualmente pasa con Uber. En este entorno la sensación es que la capacidad de aprender y desaprender de la clase política es algo que ni se plantea. Como si los políticos estuviesen tocados por una varita mágica que actualizara sus conocimientos. Los políticos aprenden más por intuición y simpatía (en el sentido de los filósofos griegos) que por concentración. Y si bien no podemos exigir que todos los políticos sean doctores por el MIT tampoco podemos permitirnos una clase política muy desinformada sobre los cambios tecnológicos que ya han llegado. Estamos ante un nuevo paradigma ( IoT, Big Data, Inteligencia Artificial, Robótica, Impresión 3D, Realidad Virtual, Blockchain, Biología sintética, Bioingeniería, Nuevos materiales, Nanotecnología) que va a cambiar todo otra vez. Sin exagerar, cambiará todo, igual que Internet lo cambió todo desde los noventa. No hay que ser ciberpapanatatas ni creer que todo lo que la tecnología permita, sucederá. Pero no hay que ser miope, cambiará otra vez todo.  Y en esta discontinuidad radical que se nos avecina habrá enormes oportunidades y serias amenazas para nuestras sociedades. Y en este contexto de cambio,  los relatos políticos parece que ni están ni se les espera.

No escucho a nuestros políticos hablar de cómo afrontaremos la era de longevidad que se nos abre delante. En cambio escucho hablar de las pensiones cómo si la gente no fuera a vivir muchos más años. No escucho nada sobre cómo afrontar el reto de las grandes pandemias neurodegenerativas que sucederán porqué sabemos parchear mucho mejor el cuerpo que la mente. No veo políticas urbanísticas que contemplen ciudades con grandes porcentajes de gente muy mayor viviendo sola.

Escucho muy poco a políticos ( podemos incluir también a los sindicatos) hablar sobre la transformación absoluta del mundo del trabajo. Y no solamente por el impacto de la robótica si no porqué las empresas deberán ser mucho más flexibles si realmente ponen a los clientes en el centro de su tablero corporativo. Las empresas será más planas, con estructuras más liquidas, serán más adhocráticas que burocráticas. El debate sobre la renta universal es todavía muy incipiente. A mí, me parece una mala solución, pero peor es no pensar en nada. El trabajo es un factor vertebrador de la sociedad, es para tomarse mucho más en serio su transformación.

No escucho a los políticos pensar seriamente sobre todo el enorme potencial de la inteligencia artificial y el Big Data aplicados a la creación de valor público. La necesidad de transformar la administración para tomar las decisiones y realizar las operaciones de otro modo es evidente. Se podrán desplegar políticas públicas con capacidad de personalizar muchos servicios para todo el mundo, pero éstas y otras oportunidades,  conllevarán otro tipo de administración. Por descontado el paradigma actual de funcionariado está a las antípodas de la flexibilidad y permanente aprendizaje que necesitaremos en la administración. Lo insólito es que si la administración no asume su necesidad de cambiar, igual descubrimos que si el Blockchain confirma como tecnología las maneras que apunta, igual no necesitamos a la administración para algunas de sus cosas. Ningún político se atreve a afirmar que el modelo de administración del siglo XX no servirá en el siglo XXI, lo cual es de una evidencia meridiana.

No escucho hablar seriamente de cómo mantendremos servicios universales básicos, como la salud que cambiará muy sustancialmente para mejor, pero que será mucho más cara (al menos al principio de las nuevas oleadas de grandes soluciones).  A un sistema de salud que ha desbordado todas sus costuras, ¿cómo le vamos a incorporar la medicina genética o el apoyo del diagnóstico desde el Big Data si todavía no hemos sido capaces de desplegar la historia clínica compartida? Se necesitan muchos recursos para sostener la salud que viene. Y estos recursos no caen del cielo ni se crean por decreto ley, solamente los disponen la sociedades que saben crear riqueza. Igual que hablamos de salud podríamos hablar de la educación y de sus cambios.

No veo a los políticos dar la importancia vital que tendrá la Ciberseguridad como la gran infraestructura del futuro, como una externalidad imprescindible. No les veo ni reaccionar a las alarmas muy serias que ya tenemos sobre nuestra privacidad personal y sobre la seguridad de las instituciones y corporaciones. Los efectivos que como sociedad dedicamos a estos menesteres nos sonrojarán en muy pocos años.

Veo a muchos políticos hablar mucho de innovación imaginando que van a crear un Silicon Valley en cada esquina. Pero son incapaces de conseguir que las administraciones bajo su responsabilidad innoven o se transformen digitalmente. Para que esto sucediera deberían por empezar a cambiar ellos mismos y la clase directiva que a menudo instalan en las administraciones que controlan. Los políticos, por lo general, predican una innovación que son incapaces de aplicarse.

Y cómo estos, muchos más temas. Como ciudadanos, más que demonizar sin matices a la clase política, lo que debemos exigir es que incorporen estos temas 4.0 en la agenda estratégica de nuestras sociedades de un modo prioritario. Deberíamos también pensar en estas cosas a la hora de votar y reflexionar si estamos aupando gente con capacidad de enfrentar la complejidad que se nos viene. Por su parte, los políticos creo que ganarían legitimidad si admitieran humildemente su poca capacitación y baja orientación a estos temas. Un gran paso a favor de la clase política es que admitieran que para ejercer este oficio ahora hay que aprender y desaprender de otro modo y con otro tempo. Ni más ni menos, lo mismo que nos pasará a todos con nuestros trabajos.

Quizás porqué tengo una vida profesional muy nómada, hace años que perdí todo el interés por la política del día a día, la del rifirrafe de los partidos. La erística política me interesa poco, pero por deformación profesional, me interesa mucho  la estrategia y la innovación. Y aquí es dónde veo carencias desmesuradas. Por ello, más que ridiculizar y quedarnos a gusto con la clase política, deberíamos pensar qué hacer para mejorar las capacidades de la clase política en estos menesteres. Hablar de alfabetización me suena a falta de respeto, hablemos de aprendizaje sistemático. Deberíamos potenciar a aquellos políticos con capacidad de estudiar y aprender sistemáticamente y deberíamos denostar a los populistas sabelotodo . La cuestión es no continuar con esa sensación de desamparo respecto del futuro. No podemos encarar el futuro con gente que se enmaraña constantemente  con el pasado. No podemos pensar el futuro con gente que usa esquemas que perdieron hace años su contexto. Es urgente atraer talento a la política ( quizás deberíamos repensar unas cuantas cosas al respecto) y es urgente facilitar que la clase política incorpore los temas básicos que plantea el nuevo paradigma 4.0 a la lista corta de sus agendas. Nos guste o no, sus agendas nos afectan inexorablemente.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)

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La sensatez del riesgo

Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de  2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.  

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven  mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni  un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)

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Universidad : talento es estrategia

Este artículo se publico en Sintetia el 6 de Junio de 2017

Las universidades son una suma de talento. El modo de combinar el talento para dar resultados en forma de aprendizaje, de investigación y de valorización de conocimiento es lo que caracteriza una buena o una mala universidad. El talento no se supone, se refleja en la valoración de los estudiantes, en la calificación de la investigación en parámetros internacionales y en los números que acompañan a las patentes, las spin off o la transferencia a las empresas. Una universidad que haya descuidado el talento, con una meritocracia deteriorada por la endogamia, tiene un gran reto para revertir una espiral positiva de captación de los mejores. Talento llama talento y mediocridad llama mediocridad.

Una de las universidades que mejor gestionan el talento en el mundo es sin duda el Massachusetts Institute of Technology. No solamente filtra mucho el acceso de sus estudiantes con una meritocracia sin fisuras si no que les proporciona un entorno para desplegar profundamente sus capacidades. Apuesta por una formación en forma de T ( T – shape) que combina el conocimiento profundo con competencias transversales que les permitan interaccionar en entornos sociales y profesionales con alto rendimiento.  Esta meritocracia es también radical entre sus profesores e investigadores, el MIT es sobretodo una universidad de postgrado y de investigación. Cuenta con un gran “endowment” que le dota de recursos para captar y mantener talento de primera línea.

El MIT es una universidad de 11.376 estudiantes, un 60% de los cuales son de posgrado. De éstos un 43% son internacionales, la mitad de ellos procedentes de Asia. Uno de los factores que alimenta el talento es la diversidad, también de género. Entre los estudiantes de postgrado un 34% son mujeres.

Me gustaría proponer algunas reflexiones entorno a talento y universidad que son el resultado de pasar algunos días en el MIT otra vez:

1.     La diversidad ayuda al talento, tanto el de género, como el internacional, como el de áreas de conocimiento. En las universidades provinciales el grado de diversidad es bajo.

2.     La concentración e hibridación del talento es fundamental. El MIT está haciendo un nuevo edificio dedicado a nanotecnología en medio de su concentrado Campus en la zona de Kendall Square de Cambridge. Lo construye en medio del Campus para densificar talento e incluso paga un alto sobrecoste de construcción por ello. Les hubiera salido mucho más barato poner el edificio a una milla de distancia. Uno de los responsables de innovación de la universidad demostró ( algoritmo incluido) que se perdería un gran potencial de innovación si no se apostaba por densificar el talento, si el nuevo edificio de Nano no se situaba entre departamentos del campus que tenían una gran producción de patentes y el nivel de investigación era muy alto. La concentración de talento es fundamental. Esas universidades que van esparciendo edificios y campus desconectados deberían pensárselo un poco más.

3.     La hibridación del talento es la clave. Si no se cruzan talentos de áreas de conocimiento distintas no se producen resultados inesperados. El “water – cooler effect” o el intercambio en la máquina de café son claves.  Para potenciar esa hibridación el MIT lanza retos compartidos ( Challenges) y se hace apuestas transversales de una radicalidad innovadora absoluta como el Media Lab que es, sin duda, una de la mayores anticipaciones  del futuro que uno puede en puede encontrar en el mundo. Sus 38 grupos de investigación son absolutamente interdisciplinares y sus retos tienen un propósito común: cambiar el mundo a mejor. Hace muchos años que he podido visitar el Media Lab y siempre he vivido una sensación distinta a la que he percibido en cualquier otra universidad del mundo. Por cierto, el director del Media Lab es alguien que no terminó la carrera,  un “drop – out”.

4.     Otro aspecto fundamental cuando hablamos de talento es la no improvisación. El talento no se improvisa. No lo consiguen ni los petrodólares en los Emiratos Árabes. Con mucho dinero siempre pasan cosas, pero no son lo mismo. Los ecosistemas de innovación importantes, Silicon Valley o Boston, no se improvisan. No se crea una masa crítica de talento en una década. Son muchas generaciones de meritocracia y esto no se resuelve con un par de fichajes estrella ( como si fueran futbolistas que fueran a terminar su carrera en los emiratos árabes). Pero algún día hay que empezar. El día que una universidad decide que no contratará a ningún profesor que haya salido de sus departamentos al menos hasta cinco años después porqué pueda presentar un currículum realmente de calidad internacional, ese día esta universidad da un paso adelante muy serio. El día que un gobierno es capaz de crear algo similar a los ICREA en Cataluña para captar talento internacional y es capaz de mantenerlo en una línea de meritocracia radical y de independencia absoluta ( las rendijas y las excepciones se lo cargan todo), ese día esta comunidad da un paso adelante. El talento no se improvisa, pero las sendas sólidas también tienen un inicio. El café para todos imposibilita la gestión del talento.

5.     Lo de la triple hélice ( universidad – empresa – administración) fracasa sistemáticamente por la falta de una masa crítica de talento, tanto en la universidad, como en la empresa, como en la administración. El mundo está lleno de espacios dónde conviven las tres partes de la hélice sin que pase nada, sin que tenga ningún impacto significativo en su entorno. Creyendo que haciendo edificios y discursos llegarían los resultados. Sin una masa crítica de talento suficiente todo queda en buenas intenciones, hay que persistir, apostar sin fisuras por la meritocracia. Es la única vía.

6.     El único talento que existe no está en la universidad. El MIT lo tiene claro. Amplia su campus para poder invitar a departamentos de investigación e innovación de empresas que les resulten estratégicas. Todo lo contrario a esta urticaria que muchas universidades presentan todavía ante las empresas. El discurso es justo el contrario que uno acostumbra a escuchar todavía a menudo. Me dice un renombrado profesor de ingeniería “cómo quiero hacer un mundo mejor, investigo y trabajo con empresas para acercarme a problemas reales y así crear palancas de transformación real”.

7.     Finalmente. El talento se mueve. Las organizaciones que gestionan bien el talento no crean lagunas estancas. El talento fluye. Entra y sale. La gente de talento acumula oportunidades. Cuando en una organización no entra ni sale nadie es que el número de oportunidades que se crea es bajo. Además el talento se potencia cuando es intergeneracional. No hay mayor desastre que esas universidades que a causa de la crisis están despobladas de ese talento nacido ya bajo el paradigma del mundo digital, con miradas y con valores distintos. Cuando el ritmo de renovación del talento en una universidad es solo biológico el margen para competir por talento de verdad es muy estrecho.

Los recursos son muy importantes para gestionar el talento. El que lo niegue es que no ha gestionado talento en entornos de alta competencia. Pero además del talento existen las culturas. Y hay universidades de cultura endogámica y hay universidades de cultura meritocrática. Las principales decisiones sobre la forma de contratación las toman las propias universidades y muchas de ellas caen en fórmulas polinómicas complicadísimas que solamente esconden café para todos. Para gestionar el talento hay que saber decir no a las componendas y hay sistemas de gobernanza que se aguantan gracias precisamente a las componendas. Las decisiones de talento son fundamentales para una universidad, son su futuro. Si los mediocres gobiernan el sistema de contratación, apaga y vámonos.

Hace unos veinte años visité la Universidad de Cambridge en Inglaterra. Iba yo metido en temas de estrategia de universidades y pregunté por el plan estratégico de la Universidad de Cambridge. Me dijeron que no tenían, que desde hacía siglos intentaban contratar a los mejores y estos ya sabían lo que tenían que hacer. Pues eso, talento es estrategia.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli )

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