Este artículo se publicó en La Vanguardia el 03/12/16
La empresa puede ser una tribu o
un cortejo. Puede ser una burocracia más
o menos eficiente entorno a una jerarquía más o menos autoritaria. Hay empresas
que se asemejan a un comando, otras a un ejército regular. Pero cada vez más
muchas empresas empiezan a mirarse como una comunidad. Una comunidad no es una
familia pero traza lazos que van más allá de la pura funcionalidad.
La comunidad es algo que permite
reconocerse sin perder la identidad. La comunidad integra a sus miembros, los
socializa, procura que estén alineados a
unos objetivos comunes. La comunidad no busca desdibujar las
individualidades, al contrario de ellas
saca su aspiración a ser un todo que va más allá de las partes. La empresa puede ser una comunidad, un
espacio dónde las personas no viven toda su vida, pero un espacio que no les
hace renunciar a nada de su vida no profesional. La comunidad busca crear un
perímetro de expectativas mutuas razonable. Para crecer la empresa, todos deben
sentir que crecen.
Para algunos este es un mundo
imposible. Conozco a muchos jefes que se ponen nerviosos solamente escuchar
estas aproximaciones. Me espetan sin pedirlo unas cifras impresentables de
absentismo laboral y me recomiendan que no busque más allá de un equilibrio
entre presiones e incentivos proporcionado. Sin disciplina no hay nada, sin
incentivos no encuentras motivaciones sostenidas. Y sin embargo, a estas empresas que se ven
como máquinas, les salen unos números torcidos cuando se pregunta por el grado
de compromiso que despiertan entre sus empleados. Si nos quedáramos con la
mitad de las cifras que nos da Gallup ya sería para ponerse a llorar. Y en mundo tan complejo, sin compromiso no hay capacidad real de cambio.
Estas empresas que son máquinas
jerárquicas que afinan bien cuando se trata de crear burocracias de negocio,
tienen muchos problemas cuando se enfrentan a cambios disruptivos. Son buenas máquinas para explotar pero no son
hábiles cuando se trata de explorar, de reposicionarse, de reinventarse. No son
comunidades, son ejércitos regulares de gente a la que se les pedía que
pensaran solamente en términos operativos y aportaran mejoras continuas al
negocio convencional.
Pero para afrontar los cambios
acelerados de la época de la uberización, las comunidades son mejores que las máquinas o los ejércitos regulares. Las
comunidades generan un tipo de transversalidad compatible con jerarquías muy
domadas por la proximidad. Las comunidades acostumbran a tener líderes que
hablan con sus ejemplos y que sin renunciar a definir la visión procuran que
esta sea realmente compartida. Son
líderes que creen que su trabajo está más en desbloquear la energía
emprendedora de su gente que en contralarla. Las comunidades son ecosistemas
frágiles que cuidan el equilibrio para con sus clientes, con sus profesionales,
con los accionistas que han arriesgado y con la sociedad a la que quieren
servir. Las comunidades crean culturas dónde el sentido de perdurabilidad
incorpora de un modo distinto el papel de la innovación y el emprendimiento.
Sencillamente ser innovador o
ser emprendedor es una forma de las personas de estar en la comunidad y una
forma de la empresa de estar en la sociedad, su comunidad superior. Por tanto, la innovación no es un plan, o el
emprendimiento corporativo no es una rareza. Simplemente son productos
naturales de una comunidad que se quiere ambidiestra y se preocupa por ganar
dinero hoy, para innovar y ganar dinero mañana pero siempre haciéndolo de un
modo sostenible, honesto, propio de una comunidad que se quiere poder mirar al
espejo de cada uno de sus miembros.
En estas empresas – comunidad,
hay menos silos, hay más transversalidad, hay un pacto antiburocrático de
hierro, hay jerarquías “lean” y muchas responsabilidad distribuida. Hay
agilidad, pues sin ella todo es farragoso. Hay apertura, son comunidades que permean talento cada vez que
lo necesitan. Hay líderes no ostentosos, detectives contra las arrogancias y
una cultura de autenticidad que aplica cuando se requieren esfuerzos,
resiliencias y humildades.
Hace años que lo escucho a los
Hamel, a los Brikinsahw, más recientemente a Leloux con su obra magna
“Reinverntar las organizaciones”. Y tengo la suerte de vivirlo en estas
empresas catalanas que crecen y que se preocupan por ser comunidades eficientes
por convicción e inclusivas por vocación. Empresas que se parecen mucho a los
“hidden champions” alemanes. Lo palpo cuando convivo con algunos de ellos. Los
conozco. Mantienen la humildad, se alejan de los despachos inmensos y cerrados,
acompañan a la gente a la puerta, viajan sin destacar, se obsesionan por no
parar de aprender. Deleitar a sus clientes les quita el sueño. Son gente que ha
empezando creando empresas y que ha conseguido crear comunidades. Claro que sí,
comunidades imperfectas, pero comunidades dónde las personas cuentan, dónde los
recursos no se malgastan, dónde hay líderes que son ejemplo de moderación,
dónde se combaten los silos y dónde emerge una cultura de perdurabilidad.
Solamente los que piensan en el largo plazo innovan, emprenden y reemprenden.
Por suerte tenemos gente de este calibre capaz de poner las personas en el
centro, de construir comunidades más resilientes a las discontinuidades que nos
vienen y más comprometidas con la sociedad.
Ya sé, quedan muchas empresas
máquina, muchos capataces que se disfrazan de líderes y muchos corporativismos
endogámicos. Pero a mí me parece que las empresas más competitivas empiezan a
ser aquellas en las que tener dignidad y ser buena persona también importa y
aquellas en las que no se cierran los ojos a los valores que emergen en la
sociedad. Las empresas auténticas, las que combaten el paripé y buscan
honestamente crear valor, tienen más futuro. Y esta es una gran noticia. Para
estas empresas construir un mundo mejor es parte de su misión. Sin aspavientos.
(La imagen es un fragmento de una obra de Piero della Francesca)
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