Este post se publicó en Sintetia el 13 de febrero de 2017
No hay cosa más antigua que esta
estirpe de directivos autocomplacientes que perdonan la vida cada vez que
escuchan a alguien. Esta gente que te hace saber que sus peldaños son de otro
grosor. No hay nada más antiguo que esas empresas que toleran la arrogancia de
sus directivos y todavía creen que los clientes dan vueltas a su alrededor. No
hay nada más obsoleto que esos jefes que intentan disfrazarse de líderes pero
que mantienen el miedo en sus organizaciones como estrategia de cohesión.
Cuando uno ve la reacciones
displicentes de algunos directivos ante las propuestas de innovación que llegan
desde dentro de sus casas o desde su entorno entiende la historia de muchas
empresas. ¿ dónde y cuándo perdieron la humildad de pensar que no hay vida
inteligente fuera de su perímetro corporativo? La inercia les llevó a creer
imposible todo lo que sale de sus horizontes expertos. El éxito, si es que lo
tuvieron, les nubló. Creen que ellos marcan el ritmo, que conocen tanto su
sector que nada les quedará fuera de control, y si algo se les escapase,
siempre podrían intentar comprar esa start up que empieza a alterar sus
mercados. Son directivos útiles para explotar negocios inerciales pero son
baluartes de escepticismo cuando se trata de explorar nuevos negocios o de reinventar
los actuales. Sus patrias son el
mainstream, su zona de confort es lo de siempre con mejora continua, sus tempos
son los de sus burocracias y su gran opción es intensificar mercados y
tecnologías conocidas.
No confío en esos directivos que
tienen como principal receta negar la complejidad. Son la versión de los
políticos populistas en el mundo de la empresa. La complejidad simplemente es
el escenario de nuestro mundo y no es un nudo gordiano que se despache con una
afilada espada. La complejidad se gestiona aceptándola y procurando no crear
soluciones que añadan complejidad a la complejidad. Desde luego enfrentar la
complejidad creando síntesis operativas no es fácil. No confío en esos
directivos que ante la complejidad miran atrás porque mirar adelante sería
exponerse demasiado.
Por suerte hay directivos que
son todo lo contrario. Entendieron que nadie queda al abrigo de la disrupción.
Que las cosas se mueven de otro modo. Aplican sus recursos y su conocimiento del
mercado a entrenar nuevas propuestas y otear nuevos modelos de negocio. Son
directivos que no se blindan en la verticalidad de sus nichos ni toman a las
emergentes start up en broma. Su pesadilla es su excesivo peso burocrático y
sus sueños son paisajes de agilidad. Se mueven, a menudo con más viajes de los
conciliables, y aprenden a horas
perdidas leyendo en cualquier sala de espera de aeropuertos lejanos.
Ejercen liderazgos contenidos
pero no por ello menos convincentes. Ser saben responsables de una comunidad
que debe crecer y respetar sus entornos.
Conocen los límites de sus discursos pero saben de la potencia de sus hechos.
No ejercen de motivadores pero cuidan mucho sus palabras, sus elecciones, sus
decisiones para evitar la desmotivación. Son cercanos pero no paternalistas. Procuran
encabezar una lucha descarnada contra el paripé que siempre acecha. No se
proyectan como infalibles y por eso aceptan crecer en medio de algún
fracaso. Su gran aspiración es la
inspiración. Sin ella, no atraen talento, pero tampoco desatan las energías del
talento que tienen. Para liderar hay que saber aprender y desaprender rápido.
Que contraste tan extraordinario
entre esos directivos autocomplacientes y esos directivos que ejercen de
exploradores avanzados. En el mundo complicado con directivos a la vieja usanza
había suficiente, pero para el mundo complejo necesitamos otro tipo de líderes.
El mundo complicado generaba problemas, el mundo complejo genera paradojas. No
solamente se están alterando las reglas clásicas de la competitividad sino que
se han modificado las formas de movilizar y comprometer a las personas en los
proyectos y las empresas. La fiesta va por sectores, como siempre, pero cada
vez quedan menos sectores a resguardo de transformaciones profundas.
El reto mayor siempre es crear
culturas capaces de adaptarse a circunstancias muy cambiantes para
continuar creando valor. El reto mayor
siempre son las personas, o bien porqué los mercados son personas ( como
recordaba el gran Josep Chias) o bien porqué las empresas son personas. Gestionar
personas, como clientes o como profesionales, este es nuestro reto definitivo y
lo será también en el mundo 4.0. Las empresas, las organizaciones en general,
necesitan líderes que asuman los riesgos estratégicos en primera persona y que
se preparen ellos y preparen a sus organizaciones para la complejidad.
Escribo este post después de
trabajar dos días con directores de escuelas preparatorias ( secundaria pre –
universitaria) en México, en uno de los estados más azotados por la violencia
del narco. Ver a esos directores de
escuela comprometidos en crear espacios de aprendizaje ( y de seguridad) para
adolescentes que crecen en condiciones de gran adversidad ha sido toda una
lección. Me invitaron con la aspiración de aprender algo y espero no les
defraudara, pero les aseguro que las lecciones profundas me las llevo yo. Gente
que defiende cada día espacios de conocimiento en una gran complejidad y verles
ilusionados por crear valor para sus estudiantes y sus comunidades desde la
innovación es esperanzador. Simplemente, esperanzador. Entienden, sin arrogancias
ni autocomplacencias que el mundo también cambiará para ellos, y que en el
cambio no habrá solamente amenazas sino buenas oportunidades escondidas.
Defienden que más allá de la planificación necesitan exploración para desplegar
nuevas formas de aprender y sobretodo
para emprender procesos de cambio profundo con el mismo plantel de profesorado
que tienen.
Disfrutamos cuando trabajamos
con y para gente auténtica. Y nos acercamos a la mediocridad a medida que nos
rodeamos de paripé. Definitivamente, nos sobra autocomplacencia y escepticismo
y nos falta autenticidad. No hay color.
La imagen pertenece a un fragmento del San Sebastián del Louvre de Mantegna
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