Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de 2017
Hay muchos equipos a los que no
hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de
memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos
convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados
en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de
los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo
para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar.
Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y
nunca tiene tiempo para explorar.
Esta forma de gestión puede
parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable
pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los
resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación
precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se
inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van
perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los
partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es
aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato
es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.
La innovación consisten en poner
el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar
se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para
conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas,
muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro
horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman
decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar
distinto.
Se trata de gestionar con mayor
capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando
no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la
perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica
prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más
planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda
burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no
solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo
transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas
dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La
innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos
sirven mucho para gestionar el negocio
de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos
saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y
practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no
esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada
de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece
imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.
El mejor directivo no es el que
saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los
resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las
empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no
está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y
tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de
innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de
llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de
los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante
los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen
la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no
consiguen hacer espacio para la innovación.
Para innovar hay que gestionar
de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director
de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera.
Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo
para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás
tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos
directivos que no tienen ni un día al
año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué
directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el
riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden
hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no
pasará nada.
Las agendas hablan de la
autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra
cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no
contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra
que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la
adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si
pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que
cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.
( La imagen es de una obra de Simone Martini)
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