23 de setembre 2017

La sensatez del riesgo




Artículo publicado en La Vanguardia el 2 de Julio de  2017

Hay muchos equipos a los que no hay contar nada de la importancia de la innovación. Se saben los casos de memoria. Sabrían hacer un esquema de design thinking sin problema. Son unos convencidos de la innovación. Sin embargo les cuesta mucho obtener resultados en innovación. Dedican todo su tiempo a explotar los proyectos que tienen y de los que viven. Y si más tiempo tuvieran más dedicarían. Al final, no hay tiempo para la innovación. No es por desidia, ni tampoco por incapacidad de arriesgar. Es por inercia y por practicar un tipo de gestión que solamente sabe explotar y nunca tiene tiempo para explorar.

Esta forma de gestión puede parecer buena cuando el viento sopla a favor, pero es muy poco recomendable pensando en el futuro. Muchas veces cuando las cosas se tuercen y los resultados disminuyen, entonces se quiere recurrir a la innovación precipitadamente y lo peor, sin capacidad de equivocarse. Y todavía no se inventó la innovación sin riesgo. Las empresas que quieren innovar cuando van perdiendo dinero son como esos tenistas que tienen el brazo agarrotado en los partidos importantes, lo normal es que pierdan sus lances. Lo sensato es aprender a innovar cuando las cosas permiten equivocarse y aprender. Lo sensato es tomar riesgos cuando es posible asumir fracasos.  

La innovación consisten en poner el futuro en la agenda del presente. Consiste en calendarios dónde el explorar se hace un hueco entre las gestiones de los negocios actuales. Pero para conseguir este equilibrio entre futuro y presente no hay que poner más horas, muchos directivos literalmente no lo pueden hacer. El día tiene veinticuatro horas para todos. Para introducir la innovación de verdad entre los que toman decisiones y entre los que gestionan proyectos hay que aprender a gestionar distinto.

Se trata de gestionar con mayor capacidad de empoderamiento. Cuando los directivos delegan, multiplican. Cuando no saben delegar, solamente suman. ¿Está delegación funcionará siempre a la perfección? No. También en eso hay que aprender y admitir una cierta lógica prueba – error. Se trata de aprender a concebir empresas con estructuras más planas, con decisiones alineadas pero más distribuidas. Se trata de evitar toda burocratización inútil. Se trata de disciplinarse y apostar por empresas que no solamente piensen y funcionen en vertical. La innovación vive en lo transversal. Se trata de transformar esas culturas corporativas tan cerradas dónde lo único bueno está dentro y todo lo que viene de fuera es sospechoso. La innovación vive en empresas abiertas. Se trata de entender que los expertos sirven  mucho para gestionar el negocio de hoy, para resolver los problemas de hoy. Pero la mayoría de veces los expertos saben demasiado como para innovar. La innovación vive en la diversidad y practica la ingenuidad de volver a hacer preguntas básicas. La innovación no esta en la tecnología, esta en la mirada, y la mirada de los expertos está contaminada de un saber condicionado, el saber que conoce demasiado bien todo lo que parece imposible. La innovación la hacen los que no sabían que era imposible.

El mejor directivo no es el que saca muchos beneficios hoy. El mejor directivo es el que sabe balancear los resultados positivos de hoy con una orientación de su empresa al futuro. Las empresas serias son comunidades con proyectos perdurables. La innovación no está en la agenda de la mayoría de los directivos, la tienen delegada y tranquilizan su consciencia con alguien que tenga un cargo que rece algo de innovación y coleccione algunas nuevas ideas que tienen pocas probabilidades de llegar a ser el negocio del mañana. Todo pasa por la agenda y en las agendas de los directores de unidades de negocio no hay tiempo para la innovación. Ante los nuevos proyectos que nacen, estos directivos dicen que sí ( y muchos creen la bondad de esos proyectos innovadores) pero su inercia y la de sus equipos no consiguen hacer espacio para la innovación.

Para innovar hay que gestionar de otra manera. Hay que recomponer la agenda del management. Poner un director de innovación no servirá para nada si no se gestiona la empresa de otra manera. Y una vez más, hay que dar ejemplo. Si el director general nunca tiene tiempo para escuchar a la gente que empuja la innovación en su empresa, los demás tampoco lo harán. Me pregunto que concepción estratégica de agenda tienen esos directivos que no tienen ni  un día al año para explorar lo que su gente imagina para el futuro de la empresa. Qué directivos más insensatos son esos que nunca tienen tiempo para valorar el riesgo. Si no arriesgan ellos, ¿quién lo hará? No lo hará nadie. Ya pueden hacer mil talleres de innovación y poner futbolines en las salas de trabajo, no pasará nada.

Las agendas hablan de la autenticidad de nuestras convicciones. La agenda es nuestro estilo y nuestra cultura. La agenda es el espejo de nuestra sensatez. Y una agenda que no contemple la innovación es una agenda insensata. Las agendas son la caja negra que produce excusas o resultados. Y los resultados del mañana pasan por la adaptación a un mundo que cambia aceleradamente. Estoy convencido que si pudiéramos investigar las agendas de los directivos de muchas empresas que cerraron, encontraríamos la razón de sus quiebras.

( La imagen es de una obra de Simone Martini)



2 comentaris:

27 de setembre, 2017 11:42
Antonio Fontanini ha dit...

Hola Xavier, no puedo estar más de acuerdo y a tu post ni le sobra ni le falta una sola palabra. Gracias por compartir tanta sabiduría y sensatez! Abrazos Antonio

29 de setembre, 2017 07:24
William F. Ortiz ha dit...

Excelente forma de entender cuando trae el futuro que queremos, a tiempo