Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 9 de Sepiembre de 2017
La desburocratización
empieza por uno mismo
La historia de muchas empresas
es la de una organización que nació
fresca, con fundadores emprendedores que a suma de esfuerzo y acierto de cara a
los clientes fueron creciendo. Unas más rápidamente, otras mas lentas. Fruto de
este crecimiento, empezaron a incrementar sus staff. Necesitaban coordinarse
mejor, garantizar la calidad y dejar esa fase de zapato y alpargata en la que
lo aspiracional es mucho más consistente que las propias estructuras.
Las empresas se empiezan a
burocratizar casi sin darse cuenta. Pero lo cierto es que el número de gente
que ya no toca nunca cliente va creciendo. Lo que era al inicio obsesión por el
cliente hay una parte de la empresa que la convierte en una cierta obsesión por
el control. La burocracia tiene eso: ordena, vertebra, establece procesos para
todo. Tranquiliza. El sueño del burócrata es el de una máquina en la que todo
encaja, todo está bajo control, clientes incluidos, por supuesto.
La vida interna de las empresas
tiende a ser exponencial. Siempre se puede hacer un informe más, siempre se
pude perfeccionar una normativa, siempre hay otro formulario que inventar. Pero
llega un día en que la cantidad de gente que perdió la empatía con los clientes
ha crecido desproporcionadamente. Aquel sentido de urgencia de los que tocan
cliente se disipa y se pierde la noción de lo que realmente es más importante,
si lo de dentro o lo de fuera, si los clientes internos o los clientes de
verdad. Mientras, la capa directiva se va poblando en exceso. directivos que ya
no aportan tanto para mantener su status necesitan “soldados”, estructuras que
se dedican a hacer los procesos mucho más barrocos. A dar importancia a cosas
que nada tienen que ver con la misión de la empresa ni con lo único importante:
deleitar a los clientes. A más burocracia, más tontería.
Las jerarquías clásicas son la
gobernanza natural de las burocracias. Empresas verticales, de mucho silo. A
veces, empresas con mucho escalafón estilo chusquero y menos meritocracia. En
los casos extremos las burocracias más patológicas son verdaderas dictaduras de
los “controllers”. La cultura entonces es de dentro hacia fuera, es de
desconfianza con todo lo “No Inventado
Aquí”. Estas organizaciones se vuelven sinuosas, llenas de comités y enferman
de exceso de reuniones que viven alejadas de las necesidades de unos clientes
que cambian endiabladamente.
Y llega un día en que las
disputas departamentales, la politiquería de tanta dirección superpoblada, ha sembrado
de obstáculos hasta las cosas más sencillas. Lo que antes era informal y era
resuelto desde la complicidad, ahora cuesta un mundo. Todo parece un pequeña
carrera de obstáculos perfectamente definida en las muchas normativas que se
acumulan. Son esas empresas que tardan semanas para dar de alta a proveedores.
Son esas empresas dónde es fácil que las urgencias tengan más a ver con los
procesos que los clientes. Cada uno tiene su propio perímetro y lo importante
es que en su recinto lo suyo funcione, si el resultado final no funciona para
el cliente será culpa de otro. Se pierde transversalidad. Se perfecciona la
capillita.
Y esas empresas dónde estaba
perfectamente definido el tamaño de mesa de cada escalafón y si correspondía o
no un despacho con ventana todo es inercial y autocomplaciente. Hasta que
amanece el día en que aquella innovación que se habían convencido no llegaría
nunca a su sector les toca de cerca, altera la tranquilidad de sus mercados.
Huele a disrupción. Los clientes cambian sin pedir permiso y lo hacen muy
rápido y a la vez. Entonces esas organizaciones dónde la gente que no toca
nunca cliente ha crecido desproporcionadamente acostumbran a probar la
innovación, pero como su cultura es todo lo contrario, vuelven a dar el poder a
los “controllers” y se empeñan en que el mundo no va a cambiar tanto.
Pero el mundo ya cambió y la
ecuación entre la dimensión y la agilidad se alteró. La agilidad tiene las de
ganar. Y convertir a empleados que se les ha inculcado la mentalidad
burocrática en emprendedores con dotes de superagilidad no es fácil. Los bancos
ya se han dado cuenta. Y muchas empresas industriales también. Si lo que marca
la competitividad es la capacidad de adaptación y poner al cliente en el centro
de la cadena de valor, entonces esas burocracias suponen todo lo contrario. Les
cuesta una barbaridad abrirse, respetar a los pequeños, jugar con las nuevas reglas, asumir los nuevos
tempos, entender al talento más joven.
Desburocratizar es urgente. Las
cosas cambian rápido. Hay que aprender a compatibilizar calidad y agilidad. Hay
que saber ser ambidiestro: explotar y explorar. Hay que tomarse la innovación
en serio y orientarla a las necesidades que los clientes no saben expresar
todavía. Aplanar las organizaciones. Ser más transversales. Implicar las
personas a cambio de empoderarlas. Aupar por meritocracia. Democratizar la información significativa.
Reequilibrar la relación entre “controllers” y emprendedores. Desburocratizar
no significa prescindir de gente, pero sí cambiar la cultura, ganar mucha
agilidad, hacer de la empatía con el cliente un axioma y de la gestión del
cambio algo habitual. Me gusta la expresión “Lean Elephants” de los que
intentan retornar las empresas a sus orígenes: recuperar el espíritu y el
hambre de la start up que un día fueron.
Algunos pretenderán
desburocratizar constituyendo comités de desburocratización. No va por ahí. Va
de ejemplo. Va de autenticidad. Va de cliente en el centro. Va de humildad. La
desburocratización empieza por uno mismo. Es urgente.
La imagen perteneced a una obra de Carlo Crivelli.
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