28 de gener 2017

La empresa como comunidad




Este artículo se publicó en La Vanguardia el 03/12/16


La empresa puede ser una tribu o un cortejo.  Puede ser una burocracia más o menos eficiente entorno a una jerarquía más o menos autoritaria. Hay empresas que se asemejan a un comando, otras a un ejército regular. Pero cada vez más muchas empresas empiezan a mirarse como una comunidad. Una comunidad no es una familia pero traza lazos que van más allá de la pura funcionalidad.

La comunidad es algo que permite reconocerse sin perder la identidad. La comunidad integra a sus miembros, los socializa,  procura que estén alineados a unos objetivos comunes. La comunidad no busca desdibujar las individualidades,  al contrario de ellas saca su aspiración a ser un todo que va más allá de las partes.  La empresa puede ser una comunidad, un espacio dónde las personas no viven toda su vida, pero un espacio que no les hace renunciar a nada de su vida no profesional. La comunidad busca crear un perímetro de expectativas mutuas razonable. Para crecer la empresa, todos deben sentir que crecen.

Para algunos este es un mundo imposible. Conozco a muchos jefes que se ponen nerviosos solamente escuchar estas aproximaciones. Me espetan sin pedirlo unas cifras impresentables de absentismo laboral y me recomiendan que no busque más allá de un equilibrio entre presiones e incentivos proporcionado. Sin disciplina no hay nada, sin incentivos no encuentras motivaciones sostenidas.  Y sin embargo, a estas empresas que se ven como máquinas, les salen unos números torcidos cuando se pregunta por el grado de compromiso que despiertan entre sus empleados. Si nos quedáramos con la mitad de las cifras que nos da Gallup ya sería para ponerse a llorar. Y en  mundo tan complejo, sin  compromiso no hay capacidad real de cambio.

Estas empresas que son máquinas jerárquicas que afinan bien cuando se trata de crear burocracias de negocio, tienen muchos problemas cuando se enfrentan a cambios disruptivos.  Son buenas máquinas para explotar pero no son hábiles cuando se trata de explorar, de reposicionarse, de reinventarse. No son comunidades, son ejércitos regulares de gente a la que se les pedía que pensaran solamente en términos operativos y aportaran mejoras continuas al negocio convencional.

Pero para afrontar los cambios acelerados de la época de la uberización, las comunidades son mejores que las  máquinas o los ejércitos regulares. Las comunidades generan un tipo de transversalidad compatible con jerarquías muy domadas por la proximidad. Las comunidades acostumbran a tener líderes que hablan con sus ejemplos y que sin renunciar a definir la visión procuran que esta sea realmente compartida.  Son líderes que creen que su trabajo está más en desbloquear la energía emprendedora de su gente que en contralarla. Las comunidades son ecosistemas frágiles que cuidan el equilibrio para con sus clientes, con sus profesionales, con los accionistas que han arriesgado y con la sociedad a la que quieren servir. Las comunidades crean culturas dónde el sentido de perdurabilidad incorpora de un modo distinto el papel de la innovación y el emprendimiento.

Sencillamente ser innovador o ser emprendedor es una forma de las personas de estar en la comunidad y una forma de la empresa de estar en la sociedad, su comunidad superior.  Por tanto, la innovación no es un plan, o el emprendimiento corporativo no es una rareza. Simplemente son productos naturales de una comunidad que se quiere ambidiestra y se preocupa por ganar dinero hoy, para innovar y ganar dinero mañana pero siempre haciéndolo de un modo sostenible, honesto, propio de una comunidad que se quiere poder mirar al espejo de cada uno de sus miembros.

En estas empresas – comunidad, hay menos silos, hay más transversalidad, hay un pacto antiburocrático de hierro, hay jerarquías “lean” y muchas responsabilidad distribuida. Hay agilidad, pues sin ella todo es farragoso. Hay apertura, son  comunidades que permean talento cada vez que lo necesitan. Hay líderes no ostentosos, detectives contra las arrogancias y una cultura de autenticidad que aplica cuando se requieren esfuerzos, resiliencias y humildades.

Hace años que lo escucho a los Hamel, a los Brikinsahw, más recientemente a Leloux con su obra magna “Reinverntar las organizaciones”. Y tengo la suerte de vivirlo en estas empresas catalanas que crecen y que se preocupan por ser comunidades eficientes por convicción e inclusivas por vocación. Empresas que se parecen mucho a los “hidden champions” alemanes. Lo palpo cuando convivo con algunos de ellos. Los conozco. Mantienen la humildad, se alejan de los despachos inmensos y cerrados, acompañan a la gente a la puerta, viajan sin destacar, se obsesionan por no parar de aprender. Deleitar a sus clientes les quita el sueño. Son gente que ha empezando creando empresas y que ha conseguido crear comunidades. Claro que sí, comunidades imperfectas, pero comunidades dónde las personas cuentan, dónde los recursos no se malgastan, dónde hay líderes que son ejemplo de moderación, dónde se combaten los silos y dónde emerge una cultura de perdurabilidad. Solamente los que piensan en el largo plazo innovan, emprenden y reemprenden. Por suerte tenemos gente de este calibre capaz de poner las personas en el centro, de construir comunidades más resilientes a las discontinuidades que nos vienen y más comprometidas con la sociedad.


Ya sé, quedan muchas empresas máquina, muchos capataces que se disfrazan de líderes y muchos corporativismos endogámicos. Pero a mí me parece que las empresas más competitivas empiezan a ser aquellas en las que tener dignidad y ser buena persona también importa y aquellas en las que no se cierran los ojos a los valores que emergen en la sociedad. Las empresas auténticas, las que combaten el paripé y buscan honestamente crear valor, tienen más futuro. Y esta es una gran noticia. Para estas empresas construir un mundo mejor es parte de su misión. Sin aspavientos.

(La imagen es un fragmento de una obra de Piero della Francesca)


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22 de gener 2017

La agilidad lo es todo




Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 7 de enero de 2017

En nuestro mundo de cambio acelerado es imposible encontrar la estabilidad sin agilidad. La agilidad no lo es todo, pero casi. La agilidad debe estar orientada estratégicamente para evitar aquella sentencia de Drucker: “No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto”. La capacidad de adaptación es clave para sobrevivir en un mundo dónde emergen tecnologías disruptivas por doquier y los clientes cambian sin pedir permiso mientras barajan sus opciones móvil en mano. La adaptación requiere agilidad. Adaptarse tarde, acostumbra a ser fatal. Hay demasiadas empresas que mueren mientras marean infinitamente la perdiz.

Las empresas que cambiaron el mundo en las pasadas décadas crecieron en la agilidad e intentaron mantener una lógica de start up a pesar de ser ya empresas consolidadas y con millones de clientes. ¿Por qué muchas empresas grandes o muchas pymes se volvieron insoportablemente lentas? Simplemente, perdieron frescor. Lo que antes era coordinación se transformó en jerarquía, lo que antes eran operativas fluidas se convirtieron en procesos enclaustrados en ERP, lo que antes eran equipos motivados se tornaron en burocracia. Las empresas buscan garantías para todo ( ERP, calidad, etc)  pero lo único que no pueden garantizar es su capacidad de adaptarse ágilmente al cambio y sus destrezas para innovar.

La agilidad emerge como una filosofía de empresa en la que se desafían los ritmos convencionales sin caer en la precipitación ni  abdicar del vector calidad. Hablamos de agilidad tanto a la hora de explotar el negocio actual como de explorar a través de la innovación nuevos vectores de negocio. Pero ¿cómo incrementar la agilidad?  ¿qué hay detrás de las metodologías que fundamentan la agilidad?

En primer lugar, hay que decir que practicar la agilidad no es fácil, requiere entrenamiento continuo que a menudo choca con las inercias más habituales del management convencional. Algunas características de las metodologías “Agile” son:

1.     Foco en cliente. El objetivo es deleitar al cliente, desplegando un proceso de innovación continua para ello.  Los métodos Agile buscan reducir la distancia con el cliente, creando una especie de frente antiburocrático para evitar las lentitudes y sinuosidades de las empresas con demasiada gente que no toca cliente nunca.
2.     Decisiones “just in time”. Generar una lógica de toma decisiones que no consuma más tiempo que la operatividad que induce a la decisión. Por ejemplo, no es ágil que un equipo de innovación desarrolle con intensidad una propuesta durante 3 semanas y que la validación de la misma tarde 5 semanas. Las decisiones son el sistema nervioso de la agilidad. Las empresas ágiles dicen muy a menudo “no”. Las empresas que siempre dicen “sí”,  son lentas y poco creíbles. Los equipos directivos nunca pueden entorpecer sus organizaciones,  deberían ser un ejemplo de agilidad. Para ello convendría revisar a fondo la forma y el tempo de su toma de decisiones.
3.     A la hora de desplegar la operativa de negocio o de innovación se pueden explorar nuevas sincronías. No todo hay que hacerlo como manda SAP (el ERP más extendido). Muy a menudo podemos empezar a hacer B antes de que A esté terminado puesto que la experiencia nos lo permite. La agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos. La agilidad se gana desde la flexibilidad de explorar nuevas sincronías.
4.     Equipos con mayor autonomía. Las empresas deben confiar en el talento de sus profesionales y darles margen de autogestión. Los equipos son pieza clave de la agilidad. Se trata de compartir con ellos los objetivos y dejar que se organicen para alcanzarlos con mayor fluidez. La agilidad se gana desde la horizontalidad. La verticalidad jerárquica y burocrática es la gran enemiga de la agilidad. Para aumentar la agilidad necesitamos directivos que se vean así mismos más como facilitadores que como “controllers”.
5.     Crear hábitos que favorezcan la agilidad. Especialmente reducir drásticamente el número de reuniones, hacerlas breves y muy orientadas a resultados, incrementar la comunicación cara a cara, facilitar la conexión de equipos sin que requieran permisos jerárquicos, etc. Aquí es cuando la agilidad se funde con los atributos de la cultura corporativa. Simplemente hay culturas burocráticas y hay culturas ágiles. Transitar de una a otra no es fácil.

En 2017 se cumplirán 15 años de la firma del Manifiesto Agile que revolucionó la industria del software. A lo largo de estos años las metodologías Agile ( Scrum, KanBan, DevOps)  han transformado la forma de desplegar software. En el resto de sectores han avanzado mucho las soluciones “Lean” tanto para el mundo de la explotación de negocio como de la innovación ( Lean Start up).  En Cataluña empezamos a tener empresas como Girbau, una empresa industrial clásica, alejada del sector informático, que está transformando estratégicamente su modo de operar y de innovar gracias a las metodologías de agilidad. En el caso de Girbau hay aportaciones bien notables como su apuesta por las células QRM ( Quick Response Manufacturing) de equipos autogestionados que deciden autónomamente como alcanzar los objetivos que tienen asignados minimizando el tiempo que emplean para ello al eliminar los tiempos muertos, o el modo como se simplifican los procedimientos en la empresa. Aquel que quiere añadir un paso a un proceso tiene antes que suprimir dos o tres. 


Los cambios acelerados que vivimos requieren un nuevo management. El tránsito que las organizaciones recorren desde lo complicado a lo complejo requiere un nuevo management. La agilidad habita en el corazón del nuevo management.

(La imagen pertenece a una obra de Vicenzo Foppa)


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