01 de juliol 2018

Procrastina que algo queda



Si el trabajo de los directivos es decidir ¿cómo algunos llegan a lo más alto por no tomar nunca decisiones? No hablo de política,  dónde los ejemplos son frecuentes, hablo de empresa y a menudo de empresas grandes. Estos directivos hacen del medrar sin decidir un arte. Podríamos decir que son activamente pasivos. Revolotean entorno las decisiones pero nunca toman determinaciones trascendentes.  Son príncipes de la procrastinación. Tienen algunos principios. Nunca dejaron aterrizar un problema en su mesa. Consideran que no les pagan por arriesgar. Prefieren arrimarse a quien corresponda que decidir. No se preocupan demasiado en pensar por su cuenta, les va bien compilando ideas en función de las modas. Son voces de coro, de las que cantan bajo pero sonríen al director. Son gregarios aventajados.

Sin duda que algunos de ellos tienen un buen fundamento técnico pero no tienen alma de directivo decisor. Nadie puede recordar nada concreto de su hoja de servicios pero surfean bien en las complejidades de la empresas.  En las reuniones, más que intervenir con criterio propio saben a quién adherirse en cada momento. Hablan después. Controlan las ocurrencias.  Tienen más retórica que discurso. Dan prosopopeya a la nada. 

Hacen que la burocracia juegue a favor suyo. Conocen bien las sinuosidades de los procesos. Son buenos creando oportunamente comités para no decidir.  Y comisiones, también están a favor de que todo tenga su comisión. Parece que trabajan mucho, pero solo están reunidos. Anticipan todos los imposibles de cualquier innovación y se recrean asumiendo como exclusivos los éxitos de sus equipos. A veces son simpáticos, pero no son empáticos. Delegan mal porqué delegan la competencia y también la responsabilidad. Nunca nada malo fue responsabilidad suya. 

Ante situaciones complicadas esperan que los problemas se diluyan. En estos casos, más que dudar, entretienen cualquier solución. Ni hacen ni dejan hacer. Si pudieran apostarían siempre a la X en una quiniela. Eso sí, cuando huelen caballo ganador, son los primeros en practicar la fe del converso si hace falta. Se mueven mejor que nadie en los intersticios de las conspiraciones ganadoras. Saben caer de pie. Se les podría aplicar aquella anécdota de Pío Cabanillas que cuando era subsecretario de Manuel Fraga en el Ministerio de Información y Turismo,  ante unos comicios, una periodista le preguntó  ¿quién ganará estas elecciones señor subsecretario? Y el gallego de Pío Cabanillas contestó: “ Ganaremos señorita, no sé quienes, pero ganaremos…”.

Y es que esos profesionales de medrar sin decidir son fácilmente elegibles. Siempre hay una cierta comodidad en escoger la mediocridad. Especialmente si quién los eligen no quiere tener que escoger entre dos buenos candidatos alternativos. Los que los eligen saben que no resolverán nada trascendente pero que tampoco serán contradichos. Por su parte, los elegidos  consideran que la meritocracia es algo que tiene que ver más con la inercia que con la competencia. La jerarquía es su hábitat natural y en ella saben medrar. Si llegan  a la cúspide no les queda otra que hacer lo de siempre: presidir inercias y encargar a alguien que piense por ellos. 

Antes estos perfiles profesionales tenían el tiempo como aliado. No decidir podía ser una estrategia para prosperar dentro de la empresa. Se trataba de tener paciencia, esquivar problemas y poco a poco llegarían mesas más grandes en pisos más altos. Pero algo cambió. El mundo se aceleró. La agilidad empezó a ser un requerimiento. Lo prudente ya no es enrocarse y esperar. Para muchas empresas tener directivos incapaces de tomar decisiones en la complejidad es un suicidio.

Los directivos están para decidir y no para marear infinitamente la perdiz. Deberíamos hacer un cierto homenaje a aquellos que se atreven, puesto que no lo tienen fácil. No es sencillo definir estrategias en un mundo bombardeado por disrupciones. Tiene mérito saber cuando tu organización debe apostar ya por el big data y la inteligencia artificial sin esperar más pero todavía sin resultados inmediatos en el horizonte. No es fácil innovar, saber tomar riesgos sobre opciones que el mercado determinará si funcionan tan bien como se antojaba en los prototipos. No es cómodo tomar decisiones sobre el talento y menos aún sobre el no –talento.  La vida de los directivos no es fácil, son gente que debe saber dudar en público, porqué si no dudan es que no son fiables. Es decir, no piensan. Es decir, no deciden. A estos directivos les sientan bien aquellos versos de Mario Benedetti: “Me gusta la gente con criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó / Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos”. 

Debemos crear culturas corporativas dónde los directivos que no deciden, que no dejan hacer, que no son auténticos, reduzcan sus perímetros en vez de aumentarlos.  Hay que hacer más espacio a los emprendedores dentro de la empresa, aunque a veces fracasen. Vivimos en entornos tan complejos que algunos pretenden gestionar la complejidad sin tomar decisiones, pensando que procrastinando se resuelve todo. Y no es así.  Las empresas necesitan gente que calcule pero les sobran calculadores.

Este post se publicó en La Vanguardia el 27 de Enero de 2018 con el título "Medrar sin decidir"

La imagen es de una obra de Filippino Lippi


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28 de març 2018

Empresas silo




Este post ha sido publicado anteriormente en Sintetia en diciembre de 2017

No se acaban de entender los motivos que hacen que, en medio del alud tecnológico que estamos viviendo, no crezca la productividad desde hace años. Algunas explicaciones apuntan a que inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las empresas silo: compartimentos estancos, verticales sin tangente, lógicas aisladas.  Muchas veces cada silo busca la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte. A veces los silos ya supuran en los organigramas pero otras son verdaderos quistes en la cultura corporativa. Cada unidad de negocio y cada departamento a por su objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus expectativas. En las empresas silo, los negocios que conviven bajo una misma marca no co – crean entre ellos. En otras, simplemente, nunca superaron las tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son empresas de escasa complicidad interna por eso necesitan tantas normas. Son empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada asignatura también era un silo.

El problema de estas empresas es que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan experiencias algo memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar, simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus silos las razones de esta pérdida. Cuando hablamos de empresas centradas en los clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por delante que sus estructuras. Hablamos de empresas dónde la pregunta fundamental de cada día es ¿ qué van a necesitar mis clientes que todavía no me sepan expresar?  La respuesta a esta pregunta no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado. Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no necesariamente de las oportunidades venideras. 

Romper silos no es fácil. Hay muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como ecosistemas, como plataformas integradas dónde la  conexión interna deriva de la conexión que se establece desde los clientes.

Una de las principales funciones de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué se hacen las cosas. Desde el qué  y desde el cómo se tiende a reforzar los silos, desde el porqué se pueden superar. Los líderes son los que deben retornar a la empresa a una empatía radical con los clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde los silos. La empresa de diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente, cada vez hay más soluciones que se proponen enfatizar la colaboración entre equipos o que buscan dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Son soluciones que se imaginan más la empresa como una red social de talento orientada a crear valor que como una armada estructurada en divisiones funcionales. Son soluciones anticapillita. Son soluciones que intentan abordar la complejidad de un modo distinto. Los silos siempre intentan resolver la complejidad incrementando la complejidad.


Los silos son una gran barrera a la innovación. En los silos se concatenan causas conocidas y se generan ideas obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La innovación tiene éxito cuando es capaz de sumar a una mirada nueva un modelo de negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay silos organizacionales, fronteras departamentales, pero también hay silos mentales. El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento interno y talento externo es muy difícil responder a los retos que actualmente impone la competitividad. Las start up no tuvieron ni tiempo de estructurar silos, quizás por ello, muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de empresas recientes.


Lo contrario de la empresa silo sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst ( CEO de Red Hat). Es la empresa porosa, la de perímetros abiertos, la que se construye hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Es la empresa que aprende a hacer negocios con otros. Son empresas que operan sus trayectos al cliente como si fueran portaviones ( dónde otros aterrizan sus propuestas de valor para llevarlas al cliente) y no como barcos de líneas punta a punta entre su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad estratégica.  Las oportunidades son solamente para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los del cambio imposible por el efecto silo, están instalados en las oportunidades del pasado pero difícilmente aprovechan las oportunidades del futuro. La cultura de silo es la antítesis de la agilidad y de la innovación.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli)


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08 de març 2018

La gestión del no - talento



Este artículo fue publicado en La Vanguardia  el 18 de Noviembre de 2017

La gestión del talento no es lo más difícil en una organización. Acostumbra a ser mucho más difícil la gestión del no-talento y la gestión del talento oscilante. Es cierto que a veces hay gente de talento que propone unos egos tan desbordados que ahoga cualquier empatía. Hay investigadores muy famosos no solamente por sus proposiciones sino por las preocupaciones que cunden indefectiblemente a su alrededor. El talento no son solamente los “outstanding” tipo “Messi”, son aquella gente que da resultados por encima de la media de un modo sistemático. Esa gente tiene más oportunidades dentro y fuera de su empresa y tiene poco tiempo, están muy solicitados. Normalmente el talento es una buena síntesis de aptitud y de actitud. Gente que complementa bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso.  La gente de talento es respetada. Acostumbramos a respetar profesionalmente a aquellos de los que aprendemos. Las organizaciones atractivas son aquellas que se vertebran a partir de cadenas de inspiración. Sin talento no hay inspiración. Finalmente señalar que el talento no es un estado permanente. Hay mucho directivo que es como  un cantante de una solo éxito. El talento se juega reto a reto, día a día.

Lo complicado es gestionar el no-talento, esa gente que es un puzzle andante de conocimientos fijos, competencias débiles, agravios y actitud desmotivada. Son gente que no es obvio que sume. A pesar de ello forman parte de la comunidad ( a veces son animadores de la comunidad porqué tienen más tiempo) y hay que tener cuidado en la forma cómo son tratados puesto que sus compañeros más talentosos pueden admitir que se les espabile pero no admitirán que se les trate sin respeto. Son individuos que todo el mundo se pregunta cómo consiguieron entrar en la empresa pero todo el mundo está seguro que nunca se irán. El no-talento es lo más estable que hay. La mayoría de veces el problema de no-talento no es aprender (pueden ser consumidores compulsivos de formación) su problema es que no saben desaprender. No se adaptan, repiten las viejas fórmulas con inercia inalterable. Ante la agilidad, se refugian en la norma. Ante la tecnología esgrimen sus derechos adquiridos. Normalmente el no – talento reclama una motivación permanente por parte de los demás. Son sujetos pasivos de motivación. Por el contrario, la gente de talento tiende a llegar motivada desde su casa y lo que espera es que no la desmotiven. Obviamente la situación más comprometida es cuando se juntan individuos con poco talento pero que son excelentes personas y que además ponen actitud. Son gente que, aunque sus límites les antecedan, hay que valorar en toda su dimensión. Son personas con las que es posible construir una solución compartida.

Por otro lado está la difícil gestión del talento oscilante. Si hiciéramos símiles futbolísticos otra vez, serían los Ardan Turan. Un jugador excelente en el Atlético de Madrid que no ha cumplido las expectativas que se depositaron en él al fichar por el Barcelona. Es ese talento desencajado. Está en la empresa, cobra como gran fichaje pero son los demás los que sacan las castañas del fuego. Una coalición de los oscilantes y del no-talento es bastante habitual.

Una pregunta capciosa que podemos ponernos es, y yo ¿tengo talento? Es algo que acostumbro a compartir con personas de confianza. Con el tiempo he identificado dos pistas que pueden indicar algo al respecto. La primera, si en dos o tres años no pasa nada significativo en nuestra vida profesional, dentro o fuera de la empresa en la que estamos, debería encenderse una alarma. Los demás no nos ven y normalmente al talento se le ve. La segunda, si estás en una empresa y tienes más tiempo que la media de tus compañeros, enciende una alarma. Tener tiempo no es buena señal.

Una situación que me ha tocado vivir habitualmente tiene que ver con el talento y la innovación. Es bien sabido que para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. La tentación de muchos altos directivos es encargar la innovación a los que tienen tiempo. Craso error. El futuro hay que dejarlo al talento, poner la innovación en manos del no-talento no acostumbra a dar sorpresas positivas.

Hay una regla terrible para las organizaciones y para los equipos. Normalmente talento llama talento y mediocridad llama mediocridad. Salir de la mediocridad solamente es posible desde la autoexigencia. Y la autoexigencia en aprender, en desaprender, en cambiar, no es delegable, es como adelgazar, es algo que no se puede delegar. Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de no-talento y de talento oscilante. Las empresas buscan desesperadamente que el talento sea un atributo diferencial de su marca corporativa.  Ser algo así como una organización- escuela, dónde el talento quiera formarse. Afrontar lo cambios que comporta la complejidad sin talento es mucho más difícil.


Las organizaciones que tienen talento no son estanques. Son organizaciones con flujo, gente que entra y que sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-talento se hacen con el poder de la contratación de personas.  Entonces, la mediocridad está servida. Nunca se cumplirá la regla de oro de la meritocracia, contratar siempre gente que, como mínimo en algo relevante, sean mejor que uno mismo  y que los que le rodean.

( La imagen pertenece a una obra de Fra Angelico)


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27 de febrer 2018

Los 10 Vectores del Nuevo Management



La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.

2. Capacidad de adaptación. La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.

3. Agilidad. La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.

4. La centralidad del cliente. La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.

5. La gestión del talento y del no talento. Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.

6. Líderes que llenen las agendas de sentido. Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.

7. La transformación cultural como sustrato del cambio. La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.

8. Comunicación y síntesis. Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable.  Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.

9. La autenticidad. En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.

10. Empresas con alma. Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre. 

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)


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23 de febrer 2018

Empresas con alma




Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018

Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.

No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría. Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está. Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la arrogancia.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación que se establece entre las personas que forman  una comunidad que hace las cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.  

El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde empresas con propósitos trascendentes.  Es esperanzador que muchos jóvenes con talento  no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida. 

Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto, empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con naturalidad,  cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma. Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones. Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas sin alma,  inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras disrupciones.

Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de inteligencias ( naturales y artificiales)  que sirvan a un propósito que permita alumbrar un alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten la angustia. Creo en un nuevo management con gran  protagonismo de las nuevas máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.


Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial, esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito.  Que la tecnología no sepulte el alma.

( La imagen es de una obra de Andrea del Castagno) 


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