Este post ha sido publicado anteriormente en Sintetia en diciembre de 2017
No se acaban de entender los
motivos que hacen que, en medio del alud tecnológico que estamos viviendo, no
crezca la productividad desde hace años. Algunas explicaciones apuntan a que
inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante
como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y
poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos
entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las
empresas silo: compartimentos estancos, verticales sin tangente, lógicas
aisladas. Muchas veces cada silo busca
la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte.
A veces los silos ya supuran en los organigramas pero otras son verdaderos
quistes en la cultura corporativa. Cada unidad de negocio y cada departamento a
por su objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus
expectativas. En las empresas silo, los negocios que conviven bajo una misma
marca no co – crean entre ellos. En otras, simplemente, nunca superaron las
tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando
batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son
empresas de escasa complicidad interna por eso necesitan tantas normas. Son
empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada
asignatura también era un silo.
El problema de estas empresas es
que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las
necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que
verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se
resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos
devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan
experiencias algo memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar,
simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus
silos las razones de esta pérdida. Cuando hablamos de empresas centradas en los
clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por
delante que sus estructuras. Hablamos de empresas dónde la pregunta fundamental
de cada día es ¿ qué van a necesitar mis clientes que todavía no me sepan
expresar? La respuesta a esta pregunta
no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado.
Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no
necesariamente de las oportunidades venideras.
Romper silos no es fácil. Hay
muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas
internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que
atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras
cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como
ecosistemas, como plataformas integradas dónde la conexión interna deriva de la conexión que se
establece desde los clientes.
Una de las principales funciones
de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es
derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué
se hacen las cosas. Desde el qué y desde
el cómo se tiende a reforzar los silos, desde el porqué se pueden superar. Los
líderes son los que deben retornar a la empresa a una empatía radical con los
clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde los silos. La
empresa de diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente,
cada vez hay más soluciones que se proponen enfatizar la colaboración entre
equipos o que buscan dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Son
soluciones que se imaginan más la empresa como una red social de talento
orientada a crear valor que como una armada estructurada en divisiones
funcionales. Son soluciones anticapillita. Son soluciones que intentan abordar
la complejidad de un modo distinto. Los silos siempre intentan resolver la
complejidad incrementando la complejidad.
Los silos son una gran barrera a
la innovación. En los silos se concatenan causas conocidas y se generan ideas
obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La
innovación tiene éxito cuando es capaz de sumar a una mirada nueva un modelo de
negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay silos
organizacionales, fronteras departamentales, pero también hay silos mentales.
El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación
abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento
interno y talento externo es muy difícil responder a los retos que actualmente
impone la competitividad. Las start up no tuvieron ni tiempo de estructurar
silos, quizás por ello, muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de
empresas recientes.
Lo contrario de la empresa silo
sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst ( CEO de Red
Hat). Es la empresa porosa, la de perímetros abiertos, la que se construye
hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la
jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Es la empresa que
aprende a hacer negocios con otros. Son empresas que operan sus trayectos al
cliente como si fueran portaviones ( dónde otros aterrizan sus propuestas de
valor para llevarlas al cliente) y no como barcos de líneas punta a punta entre
su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad
estratégica. Las oportunidades son
solamente para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los
del cambio imposible por el efecto silo, están instalados en las oportunidades
del pasado pero difícilmente aprovechan las oportunidades del futuro. La
cultura de silo es la antítesis de la agilidad y de la innovación.
( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli)
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