28 de març 2018

Empresas silo




Este post ha sido publicado anteriormente en Sintetia en diciembre de 2017

No se acaban de entender los motivos que hacen que, en medio del alud tecnológico que estamos viviendo, no crezca la productividad desde hace años. Algunas explicaciones apuntan a que inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las empresas silo: compartimentos estancos, verticales sin tangente, lógicas aisladas.  Muchas veces cada silo busca la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte. A veces los silos ya supuran en los organigramas pero otras son verdaderos quistes en la cultura corporativa. Cada unidad de negocio y cada departamento a por su objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus expectativas. En las empresas silo, los negocios que conviven bajo una misma marca no co – crean entre ellos. En otras, simplemente, nunca superaron las tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son empresas de escasa complicidad interna por eso necesitan tantas normas. Son empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada asignatura también era un silo.

El problema de estas empresas es que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan experiencias algo memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar, simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus silos las razones de esta pérdida. Cuando hablamos de empresas centradas en los clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por delante que sus estructuras. Hablamos de empresas dónde la pregunta fundamental de cada día es ¿ qué van a necesitar mis clientes que todavía no me sepan expresar?  La respuesta a esta pregunta no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado. Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no necesariamente de las oportunidades venideras. 

Romper silos no es fácil. Hay muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como ecosistemas, como plataformas integradas dónde la  conexión interna deriva de la conexión que se establece desde los clientes.

Una de las principales funciones de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué se hacen las cosas. Desde el qué  y desde el cómo se tiende a reforzar los silos, desde el porqué se pueden superar. Los líderes son los que deben retornar a la empresa a una empatía radical con los clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde los silos. La empresa de diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente, cada vez hay más soluciones que se proponen enfatizar la colaboración entre equipos o que buscan dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Son soluciones que se imaginan más la empresa como una red social de talento orientada a crear valor que como una armada estructurada en divisiones funcionales. Son soluciones anticapillita. Son soluciones que intentan abordar la complejidad de un modo distinto. Los silos siempre intentan resolver la complejidad incrementando la complejidad.


Los silos son una gran barrera a la innovación. En los silos se concatenan causas conocidas y se generan ideas obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La innovación tiene éxito cuando es capaz de sumar a una mirada nueva un modelo de negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay silos organizacionales, fronteras departamentales, pero también hay silos mentales. El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento interno y talento externo es muy difícil responder a los retos que actualmente impone la competitividad. Las start up no tuvieron ni tiempo de estructurar silos, quizás por ello, muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de empresas recientes.


Lo contrario de la empresa silo sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst ( CEO de Red Hat). Es la empresa porosa, la de perímetros abiertos, la que se construye hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Es la empresa que aprende a hacer negocios con otros. Son empresas que operan sus trayectos al cliente como si fueran portaviones ( dónde otros aterrizan sus propuestas de valor para llevarlas al cliente) y no como barcos de líneas punta a punta entre su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad estratégica.  Las oportunidades son solamente para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los del cambio imposible por el efecto silo, están instalados en las oportunidades del pasado pero difícilmente aprovechan las oportunidades del futuro. La cultura de silo es la antítesis de la agilidad y de la innovación.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli)


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08 de març 2018

La gestión del no - talento



Este artículo fue publicado en La Vanguardia  el 18 de Noviembre de 2017

La gestión del talento no es lo más difícil en una organización. Acostumbra a ser mucho más difícil la gestión del no-talento y la gestión del talento oscilante. Es cierto que a veces hay gente de talento que propone unos egos tan desbordados que ahoga cualquier empatía. Hay investigadores muy famosos no solamente por sus proposiciones sino por las preocupaciones que cunden indefectiblemente a su alrededor. El talento no son solamente los “outstanding” tipo “Messi”, son aquella gente que da resultados por encima de la media de un modo sistemático. Esa gente tiene más oportunidades dentro y fuera de su empresa y tiene poco tiempo, están muy solicitados. Normalmente el talento es una buena síntesis de aptitud y de actitud. Gente que complementa bien conocimiento, habilidades profesionales y compromiso.  La gente de talento es respetada. Acostumbramos a respetar profesionalmente a aquellos de los que aprendemos. Las organizaciones atractivas son aquellas que se vertebran a partir de cadenas de inspiración. Sin talento no hay inspiración. Finalmente señalar que el talento no es un estado permanente. Hay mucho directivo que es como  un cantante de una solo éxito. El talento se juega reto a reto, día a día.

Lo complicado es gestionar el no-talento, esa gente que es un puzzle andante de conocimientos fijos, competencias débiles, agravios y actitud desmotivada. Son gente que no es obvio que sume. A pesar de ello forman parte de la comunidad ( a veces son animadores de la comunidad porqué tienen más tiempo) y hay que tener cuidado en la forma cómo son tratados puesto que sus compañeros más talentosos pueden admitir que se les espabile pero no admitirán que se les trate sin respeto. Son individuos que todo el mundo se pregunta cómo consiguieron entrar en la empresa pero todo el mundo está seguro que nunca se irán. El no-talento es lo más estable que hay. La mayoría de veces el problema de no-talento no es aprender (pueden ser consumidores compulsivos de formación) su problema es que no saben desaprender. No se adaptan, repiten las viejas fórmulas con inercia inalterable. Ante la agilidad, se refugian en la norma. Ante la tecnología esgrimen sus derechos adquiridos. Normalmente el no – talento reclama una motivación permanente por parte de los demás. Son sujetos pasivos de motivación. Por el contrario, la gente de talento tiende a llegar motivada desde su casa y lo que espera es que no la desmotiven. Obviamente la situación más comprometida es cuando se juntan individuos con poco talento pero que son excelentes personas y que además ponen actitud. Son gente que, aunque sus límites les antecedan, hay que valorar en toda su dimensión. Son personas con las que es posible construir una solución compartida.

Por otro lado está la difícil gestión del talento oscilante. Si hiciéramos símiles futbolísticos otra vez, serían los Ardan Turan. Un jugador excelente en el Atlético de Madrid que no ha cumplido las expectativas que se depositaron en él al fichar por el Barcelona. Es ese talento desencajado. Está en la empresa, cobra como gran fichaje pero son los demás los que sacan las castañas del fuego. Una coalición de los oscilantes y del no-talento es bastante habitual.

Una pregunta capciosa que podemos ponernos es, y yo ¿tengo talento? Es algo que acostumbro a compartir con personas de confianza. Con el tiempo he identificado dos pistas que pueden indicar algo al respecto. La primera, si en dos o tres años no pasa nada significativo en nuestra vida profesional, dentro o fuera de la empresa en la que estamos, debería encenderse una alarma. Los demás no nos ven y normalmente al talento se le ve. La segunda, si estás en una empresa y tienes más tiempo que la media de tus compañeros, enciende una alarma. Tener tiempo no es buena señal.

Una situación que me ha tocado vivir habitualmente tiene que ver con el talento y la innovación. Es bien sabido que para innovar hay que poner el futuro en la agenda del presente. El gran problema de la innovación es compaginarla con el día a día. La tentación de muchos altos directivos es encargar la innovación a los que tienen tiempo. Craso error. El futuro hay que dejarlo al talento, poner la innovación en manos del no-talento no acostumbra a dar sorpresas positivas.

Hay una regla terrible para las organizaciones y para los equipos. Normalmente talento llama talento y mediocridad llama mediocridad. Salir de la mediocridad solamente es posible desde la autoexigencia. Y la autoexigencia en aprender, en desaprender, en cambiar, no es delegable, es como adelgazar, es algo que no se puede delegar. Una empresa es la suma de sus proporciones de talento, de no-talento y de talento oscilante. Las empresas buscan desesperadamente que el talento sea un atributo diferencial de su marca corporativa.  Ser algo así como una organización- escuela, dónde el talento quiera formarse. Afrontar lo cambios que comporta la complejidad sin talento es mucho más difícil.


Las organizaciones que tienen talento no son estanques. Son organizaciones con flujo, gente que entra y que sale. Cuando hay una empresa de la que nadie se va hay que empezar a preocuparse. Pero la preocupación máxima viene cuando en una administración, un hospital, una universidad o una empresa los del no-talento se hacen con el poder de la contratación de personas.  Entonces, la mediocridad está servida. Nunca se cumplirá la regla de oro de la meritocracia, contratar siempre gente que, como mínimo en algo relevante, sean mejor que uno mismo  y que los que le rodean.

( La imagen pertenece a una obra de Fra Angelico)


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