28 de març 2018

Empresas silo




Este post ha sido publicado anteriormente en Sintetia en diciembre de 2017

No se acaban de entender los motivos que hacen que, en medio del alud tecnológico que estamos viviendo, no crezca la productividad desde hace años. Algunas explicaciones apuntan a que inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las empresas silo: compartimentos estancos, verticales sin tangente, lógicas aisladas.  Muchas veces cada silo busca la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte. A veces los silos ya supuran en los organigramas pero otras son verdaderos quistes en la cultura corporativa. Cada unidad de negocio y cada departamento a por su objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus expectativas. En las empresas silo, los negocios que conviven bajo una misma marca no co – crean entre ellos. En otras, simplemente, nunca superaron las tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son empresas de escasa complicidad interna por eso necesitan tantas normas. Son empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada asignatura también era un silo.

El problema de estas empresas es que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan experiencias algo memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar, simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus silos las razones de esta pérdida. Cuando hablamos de empresas centradas en los clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por delante que sus estructuras. Hablamos de empresas dónde la pregunta fundamental de cada día es ¿ qué van a necesitar mis clientes que todavía no me sepan expresar?  La respuesta a esta pregunta no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado. Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no necesariamente de las oportunidades venideras. 

Romper silos no es fácil. Hay muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como ecosistemas, como plataformas integradas dónde la  conexión interna deriva de la conexión que se establece desde los clientes.

Una de las principales funciones de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué se hacen las cosas. Desde el qué  y desde el cómo se tiende a reforzar los silos, desde el porqué se pueden superar. Los líderes son los que deben retornar a la empresa a una empatía radical con los clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde los silos. La empresa de diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente, cada vez hay más soluciones que se proponen enfatizar la colaboración entre equipos o que buscan dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Son soluciones que se imaginan más la empresa como una red social de talento orientada a crear valor que como una armada estructurada en divisiones funcionales. Son soluciones anticapillita. Son soluciones que intentan abordar la complejidad de un modo distinto. Los silos siempre intentan resolver la complejidad incrementando la complejidad.


Los silos son una gran barrera a la innovación. En los silos se concatenan causas conocidas y se generan ideas obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La innovación tiene éxito cuando es capaz de sumar a una mirada nueva un modelo de negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay silos organizacionales, fronteras departamentales, pero también hay silos mentales. El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento interno y talento externo es muy difícil responder a los retos que actualmente impone la competitividad. Las start up no tuvieron ni tiempo de estructurar silos, quizás por ello, muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de empresas recientes.


Lo contrario de la empresa silo sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst ( CEO de Red Hat). Es la empresa porosa, la de perímetros abiertos, la que se construye hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Es la empresa que aprende a hacer negocios con otros. Son empresas que operan sus trayectos al cliente como si fueran portaviones ( dónde otros aterrizan sus propuestas de valor para llevarlas al cliente) y no como barcos de líneas punta a punta entre su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad estratégica.  Las oportunidades son solamente para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los del cambio imposible por el efecto silo, están instalados en las oportunidades del pasado pero difícilmente aprovechan las oportunidades del futuro. La cultura de silo es la antítesis de la agilidad y de la innovación.

( La imagen pertenece a una obra de Sandro Botticelli)